理想汽车品牌文化-理想汽车品牌故事

1.一座两次死去活来的汽车厂（七）

2.现在五菱是一线品牌，为什么广西五菱不收回商标自己单干？

3.布局二十多年，丰田在新能源上下了一盘大棋

4.特斯拉和造车新势力们的昨天、今天和明天

5.GBN特写 | 创业者路迪

一座两次死去活来的汽车厂（七）

十六

张小玮在《特斯拉“超级工厂”的前世今生》一文中说：遗憾的是，NUMMI生产好车的模式并没有很快在通用系统内普及开。通用曾派出了16位有潜力的人选去参与NUMMI的筹备，希望他们学成之后可以帮助各地的工厂进行改造，但在NUMMI工作踏入正轨后，通用似乎就把这个给忘了。

通用系统内曾经有工厂下决心尝试学习NUMMI的生产和管理方式，但弗里蒙特工厂的工人都曾失业过一次，受了一年多的煎熬，然后有机会重新回到珍贵的工作岗位上，因此工作起来都倍加努力，但其他工厂工人完全没有这种动力。

另外，NUMMI造车的零部件都来自日本，但其他工厂遇到零件需要让供应商修补或者让总部重新设计，这些供货商完全没有创新的动力，很多需求都不能被满足，根深蒂固的制度无法被单个个体所撼动。

在当时，对通用来说改革并不是很急切是事，即便通用在美国的市场份额从70年代中期的47%降到10年后的35%，80年代后期又急剧下降，通用仍沉浸在昔日的辉煌中，并不认为来自日本，尤其是来自丰田的竞争有多么可怕。

NUMMI的生产模式推广得并不怎么样，但一个新的市场契机救了通用。90年代末，数百万美国家庭开始选择SUV作为交通工具，通用在这波浪潮里获利巨大，于是解决市场份额下滑的问题又没那么急迫了。

这一时期的通用全球体系中，实现NUMMI模式的工厂只有一家，但是不在美国，而是在巴西，那里远离通用的官僚主义作风和难缠的工会组织，因而比较容易推行丰田生产方式，从1994年19年间，通用巴西成为通用汽车系统内盈利最高的实体之一。

进入2000年，通用终于开始了大范围的变革，各地的经理们源源不断地来到NUMMI培训，改变至此真正发生。

但具有讽刺意义的是，通用正在变的越来越好，甚至比所有历史时期都更好的时候，它破产了。

曾有人对通用的破产做反思：是不是通用早一点变革，而不是花15年才开始觉悟又花10年慢慢执行，就可以免于破产？

在2010年的《美国生活》节目中，我们似乎可以得到答案：

弗兰克·朗菲特：从一开始，通用汽车公司的高管就派出了16位新秀来帮助创立NUMMI，《华尔街日报?》记者将他们称为NUMMI先锋队员（或者称为突击队）。16位中的一位是马克·霍根（后来的通用汽车副总裁），他说，如果通用汽车能够实施丰田生产系统，那么这些微小的变化中的每一个都会使通用汽车的利润增加数十亿美元。

另一名先锋队员史蒂夫·贝拉说，一旦NUMMI启动并运行，他和其他15个人就等待部署到其他地方以进行下一阶段的任务。但是该公司似乎并不知道该如何处理。

史蒂夫·贝拉：没有人搭理我们，问问我们这里有什么窍门，怎么把这些方法转换成我们的优势?没有人问过我们这个问题。

弗兰克·朗菲特：他们为什么不这样做？

史蒂夫·贝拉：这压根就不在中，如果有的话。至少我们没人见过什么。

它从来不是总体规划的一部分，如果有总体规划，我们谁也没看到。

弗兰克·朗菲特：在NUMMI工作仅两年后，史蒂夫·贝拉感到沮丧，就离开了通用。没有来自高层的总体，第一个真正想要尝试一下NUMMI的生产方式的工厂经理来自离弗里蒙特600公里位于范努伊斯的一家通用工厂。这家工厂正面临关门的危机。

工厂经理叫厄尼·谢弗,?他拜访了NUMMI,?想用日本人的生产系统，以为没准能挽救他的工厂。但不像在弗里蒙特工厂，这次丰田不会参与他的工厂的改造，要靠自己实现的转型，厄尼·谢弗知道事情不容易。

弗兰克·朗菲特：范努伊斯生产火鸟和卡玛洛，它的声誉并不比弗里蒙特工厂好。因此，厄尼·谢弗聘请了在NUMMI的UAW***布鲁斯·李，帮助培训工人。

他们关闭工厂两周，对每个人进行团队概念和质量控制方面的培训。不过这次没有日本培训之行，没有热泪盈眶的寿司聚餐，并且从一开始，员工就将信将疑。

拉里·斯皮格尔是另一位NUMMI先锋队员。他也到过范努伊斯，以帮助在那里启动丰田系统。

弗兰克·朗菲特：通用汽车没有威胁要关闭工厂吗？

拉里·斯皮格尔：他们不相信。

弗兰克·朗菲特：这是弗里蒙特和范努伊斯之间最大的区别，范努伊斯没有经历关厂。如果工人们失业一两年后，你再提供机会给他们，要他们改变就容易多了。没有经历过失业的痛苦，许多工会成员只会视丰田系统是一个让他们丢掉工作的威胁。这有一定道理，因为初步导入丰田系统后范努伊斯裁掉了四分之一的工人。效率越高所需人力就越少。

十七

佐藤正明在《丰田领导者》里说：“丰田的管理其实根本没有什么秘密可言。我亲眼目睹了丰田发展历史的一半，因此这本书就是我所看到的一切的总结。在全书中，我试图不断地向大家指出，丰田的管理其实没有什么秘密可言。丰田的成功归根结底一句话，那就是不断的努力。”

“例如，就拿大家口口相传的丰田生产系统(TPS)来说，所有的海外汽车生产商费尽了所有心思希望能够全盘照搬这一系统。在日本和美国，也出版了无数分析这一系统的书籍。但是，这些书中的大多数，说白了，不过就是技术指导手册而已。事实上，TPS可不像听上去那么美好或者那么简单，光凭读一下这些书就能掌握得到。那些花费精力参观了丰田工厂并且下力气亦步亦趋地遵循丰田手册的竞争对手在推行这一系统的时候，无一例外地都碰到了很多困难，其根本原因就在于他们并不理解这个TPS最早是怎么诞生的。”

丰田生产方式的核心是现场管理，而现场的问题并非坐在办公室里就可以发现，有些技术或管理人员几乎每天都在车间转悠，但是未必能发现什么问题。大野耐一和他的手下，往往要在一个岗位旁看上几天甚至十几天，才能发现问题所在。

丰田生产方式是从很早就起步的。早期的工厂管理缺乏规范，特别是生产不能均衡进行，造成月初松月末紧或者时松时紧，松时人员设备闲置、生产能力浪费、劳动纪律松驰；紧时加班加点突击生产，容易粗制滥造忽视质量，且工人疲劳，易出安全事故，设备长时间连续工作得不到正常保养，易出设备故障。事故多、停产多，任务难以完成，就要求加班突出。突击加班多，生产不正常，事故就增多，往往形成恶性循环。只有实现均衡生产，建立起正常的生产秩序，生产能力才能得到充分利用，才能保证有稳定的产品质量。

目前很多汽车生产线节拍在60秒左右。理想的均衡生产状态是按设计节拍进行，不要中断，不要改变。

但是“天有不测风云”，汽车2-3万个零部件、总装线上千个工位，任何一个环节出问题，都会打乱节拍。

为了保证均衡生产，设备、工装要始终处于良好状态，材料、毛坯要供应准时，工人技术平和出勤率良好、稳定，各个环节都提供保障才能实现生产的均衡，尤其是在压缩在制品的况下组织均衡生产难度更大、更艰巨。为实现均衡生产，企业要每月按销售要货编制装车，并根据市场需求，适时调整，做到不畅销的产品迅速停止生产，市场畅销的产品尽快作出安排，初步实现了多品种汽车混流装配，不断提高均衡生产水平。

因此，丰田JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的和控制及库存的管理。

日本人下了几十年的笨功夫，才取得一些成果，但是聪明过人的罗杰·史密斯很快就看明白了这一点。

佐藤正明说：“年春天，我有机会和来日本参观的通用汽车的董事长罗杰?史密斯见面。当时，罗杰坚持认为，‘我们本以为TPS有什么难以捉磨的秘密法门，现在我发现它没什么神奇的，借助电脑的帮助，我们完全可以制造出比丰田质量更优异的产品。’”

罗杰?史密斯被业界誉为策略规划专家、成本分析高手。对罗杰·斯密斯来说，NUMMI被认为是“土星”的第一步，他认为要击倒日本，就必须加入他们的行列：“让我们走出这个狭窄的圈子，去发现其他人知道的是什么？和丰田的合作，至少可以让通用获得日本最新汽车技术和管理方法的第一手资料。”。

“土星”的第二步是耗资30?亿美元成立一个专门生产“土星”的工厂，生产设备?是最先进的集合，从元件生产到装配成车，均取一个节拍作业的方式，不必为外来零件的迟延而浪费时间。

第三是重整劳资结构。史密斯认为要和日本竞争，不降低劳工成本就一切沦为空谈。于是土星公司招兵买马的对象是要有团队精神的人，条件是劳资双方一起工作，共同决策，盈亏均沾，资方不得任意遣散劳工，劳工不得动辄要胁罢工。

土星肩负的使命是使美国的汽车工业脱胎换骨，扭转乾坤，再创生机。经过长达八年的努力，“土星”终于在众所瞩目、千呼万唤中正式问世。据说，这部车用的是先进的四汽缸铝制引擎，具有强大爆发力，加速到?60?哩只需八秒钟，每加仑汽油可行驶?35～40?哩，售价则为11000～12000?美元。

第一款车土星汽车在1991年开始生产上市。1993年在JD?Power新车质量调查中名列第三名，仅次于Lexus与Infiniti，胜过丰田汽车，19年则与Lexus并列第一。

它是通用汽车在整个90年代不多的亮点，也是美国汽车对于日本车侵入美国市场最强有力的反击。无论品牌、产品、生产流程、公司组织结构还是经销商体系都焕然一新。《华尔街日报》评价能够在一处搞创新就已经不容易了，土星竟然在所有方向上都在革新。

土星成为通用汽车挑战本田、丰田和日产的有力武器，取得了空前的成功。调查结果显示，70%以上的土星用户是原本不打算购买通用汽车的，超过一半的土星用户原本是进口汽车用户。在长期的发展中，土星建立的实力能够通过适当的管理和投资保持下来。

但是，对通用汽车来说，这一选择并不轻松。土星自己的赢利步伐也相当缓慢——一方面是由于汽车行业本身的利润就不高，另一方面是由于汽车产量仍显不足，虽然土星早在1993年就已实现赢利，但其全部投资所产生的回报还远不能令人满意。由于相对赢利能力不足，土星很难在通用汽车的和新产品上与其他品牌竞争。事实上，1993年，通用汽车大幅削减了广告预算，削减了增加经销商数量的，并推迟了提供翻新服务和增加乘客安全气囊的，土星的销售额受到了很大的考验。

土星最大的悲剧是通用错误的品牌扩张战略。通用内部一种声音认为土星并没有抵挡住丰田、本田和日产，反而把雪佛兰等品牌的用户吸收到了土星那里。土星销量的增长并没有带来通用整体利润的增长。

通用汽车还必须考虑雪佛兰的定位问题。长期以来，雪佛兰一直被定位为通用汽车的入门级汽车。20世纪90年代初，雪佛兰销售量急剧下降，急需新产品的推出，对通用汽车此时仍大量给土星投资的做法非常不满。虽然立场更为客观的旁观者一致认为土星的销售奇迹根本不会在这种模式下实现，但雪佛兰在土星品牌身上投下了不小的阴影——因为它必须健康地存活下来，尤其是要在中型轿车市场上占有一席之地。

通用汽车的另一个战略应该是将土星颇具开拓性的做法运用于通用汽车的其他部门，与其“在通用汽车公司内部传递知识、技术和经验”的使命保持一致。事实上，奥兹莫比尔的战略是实现“土星化”——通过品牌形象中心，对奥兹莫比尔员工及其3?000家主要由土星员工组成的经销商进行为期一周的培训。这个培训课程包括建立团队和顾客互动课程，（Aurora）汽车开始销售之前，经销商都必须参加这两个课程）。“奥兹莫比尔简单定价法”是零售商不许讨价还价和不拿回扣的做法，这一定价法仅限于最受欢迎的几款车型，它们吸收了土星最出色的设计。

然而，将土星的成功模式移植到奥兹莫比尔和通用汽车其他部门并非易事，面对着长期以来固有的系统、强硬的对抗团体、已经建立的经销商结构和文化以及内部对土星成功表现的怨恨，变革非常困难。

研究者认为：通用汽车作为背书品牌，可能会对土星品牌造成损害，妨碍它建立运营成功所要求的感知质量和品牌形象。出于这个原因，从一开始就避免将土星与通用联系起来是明智的。但是，土星迟早会将自己的品牌资产借给通用汽车，成为帮助母品牌新生的有力武器。但是，这就要求有两个必备条件。首先，作为独特的品牌和企业，土星必须自己站稳脚跟，这样，才能将通用作为品牌背书者对土星产生的负面影响降到最低；其次，其他部门需要切实达到土星的质量水平和客户关系水平。

但是这些都很难。

2009年，土星汽车与庞蒂克、悍马被宣告为重整后取消品牌。土星并没有等到通用的复兴，在2010年寿终正寝。

十八

罗杰·史密斯还在底特律东区盖了个汉特兰克厂。这是通用以“机器人”当工人的样版厂。或者用罗杰自己的话来讲：“汉特兰克是最先进的自动化设备厂，通用将依靠自动化在市场竞争中获胜。”

汉特兰克工厂装备有?260?个闪闪发亮的机器人，从焊接、组装到涂漆完全自动化。高性能的摄影机和电脑则监督、检查和控制整个生产过程。

罗杰用他心目中的样板厂生产两款最新型的轿车。他极为自豪地领着丰田英二参观汉特兰克工厂，并问丰田英二感观如何？

丰田英二沉默不语。事后他苦笑着说：“真不好意思批评。”

汉特兰克工厂的机器人故事足可写一部：不知哪个指令出了错，一个干涂漆活的机器人，对经过的任何东西全部喷漆，就是不喷汽车；而一个安装挡风玻璃的机器人，却专门把玻璃砸烂。装配线上的机器人所造成的混乱更是麻烦，它们经常把零件装入不同的车型里。还有些机器人不够耐用，经不起连续重复的装配工作，一损坏就停止动作——换句话说，它们经常连招呼也不打就毫无商量余地“罢工”了。

后来罗杰只好派一批工人从旁监视机器人干活，一旦机器人“发疯”，就赶快把生产线停下来，待修正后再继续。一位督工形容汉特兰克厂生产过程：“如同观赏慢动作**，甚至还经常停格不动。”

到了这一步罗杰仍然意识不到人是无可替代的，自圆其说地分析：“出错原因是机器人不够完善。”又投进大把钱去研制新一代机器人。以至他的副手们都叹息：“罗杰总是用?100?万块钱去解决价值?1?块钱的问题。”

大众的哈恩也搞过一个类似的54?号工厂，是投资?21?亿马克建成的“世界上最先进的高度自动化工厂”，?有1200?台机器人，装配新型的高尔夫汽车。厂区看上去十分壮观，里面铺着几十公里长的铁轨，面积相当于一个摩纳哥。哈恩曾得意地宣称：“大众的机器人动作精确，和几乎没有差别。”

但是参观者看到什么呢？

在一个焊接前保险杆的机器人工作站前，来自监视器的声音一遍遍重复“更换螺丝”、?“重新锁装”，而机器人却恍若未闻。

负责“协助”的工人发明出一个好办法，干脆走到待修区按下一个电钮，让未完成的车子移到下一个工作站。

参观者问工人为什么这样做？工人坦然回答：“它总是这个样子，不如让我们的工匠去解决问题。”

短短?20?分钟内，参观者看到?3?辆高尔夫有?2?辆没有完成焊接。

而在生产线的末端，?“工匠”们则忙得满头大汗，用手工解决机器人遗留的各种问题。

麦克杜菲认为，底特律所有的失败中——掌控小型车的失败、削减成本的失败、对汽车工人联合会强硬的失败、提高燃油效率的失败——最大的错误可能在于学习的失败。

1924年丰田佐吉成功地开发了丰田自动织布机，在高速运转时可以准确无误地交换纬纱梭子，在世界上是首创。这种自动织布机可以连续运转，一个工人能同时照看30多台，大大提高了生产效率。

以前的织布机在织造过程中，如果一根经线断了，或者是纬线用完了，必须靠人巡回检查发现，然后停车处理，不然就会出现大量的不合格品。大野耐一认为，“一切问题都归结于机器”是一件需要高度警惕的事情。因为机器没有能力辨别是非，更不可能发现问题和解决问题。于是大野在“自働化”时代中提出了自己的“自働化”的概念：让机器也有人的智慧——当机器生产出了不合格的产品时，就会“自动”停下来。

“一有异常马上停机，绝对不生产次品”，“人不做机器的看守奴”，这是丰田佐吉专注于‘自働化’发明的根本所在。

十九

其实，丰田生产方式来源于美国：福特生产方式、泰勒的科学管理、戴明的全员质量管理。

1898年，在一次调查中，泰勒发现搬运工一次可铲起3.5磅（约1.6公斤）的煤粒，而铁砂则可铲起38磅（约17公斤）。为了获得一天最大的搬运量，泰勒开始着手研究每一锹最合理的铲取量。泰勒找了两名优秀的搬运工用不同大小的铁锹做实验，每次都使用秒表记录时间。发现：一锹铲取量为21.5镑（约10公斤）时，一天的材料搬运量为最大；在搬运铁砂和煤粒时，最好使用不同的铁锹。在此基础上，泰勒设定了一天的标准工作量，对超过标准的员工，给予薪资以外的补贴，达不到标准的员工，则要进行作业分析，指导他们的作业方式，使他们也能达到标准。结果，在3年以后，原本要五、六百名员工进行的作业，只要140名就可以完成，材料浪费也大大降低。在另外一项生铁搬运实验中，泰勒用了计件工资制，工人每天搬运量从12-13吨提高到47吨，由于用科学操作，工人并不感到疲劳，日薪也从1.15美元(当时的标准工资)升到1.85美元，劳动生产率提高很多。

德鲁克曾在《新现实》中称赞道：泰勒表明，增加生产的真正潜力在于“更聪明”地工作。他不仅极大地提高了产量，而且在增加工人工资的同时，使降低产品价格和增加对产品的要求成为可能(事实上，泰勒要求工厂主必须大幅度提高工资，有时甚至高达3倍，否则，他拒绝提供帮助)。由于有了泰勒，就业的蓝领工人的人数越多，相应的在收入和生活水准上“中产阶级”?和资产阶级的人数也就越多。德鲁克从一个侧面说明了泰勒制在提高生产效率，促进经济和社会发展方面所起到了积极的作用。

德鲁克认为，20世纪早期的美国劳工绝大多数未受过教育，不善于表达自己，也对工厂体系不习惯。对他们来说，严格规定的工作步骤是切实有用的。正是由于美国把泰勒的方法系统地运用于工人培训上，它才能开展战时生产，最终打败日本和德国。

第二次世界大战以后，泰勒式的劳动培训由美国扩散到其他发达国家，成了各国经济发展的一种真正有效的手段。“现代史上所有早期经济大国?—?英国、美国、德国，都是通过在新技术领域居领先地位而崛起的。战后的经济列强首先是日本，然后是韩国、台湾、香港、新加坡，都把自己的兴起归功于泰勒的培训。劳动培训使它们能很快就让基本上仍是工业化前的、低工资的劳动力拥有世界级的劳动生产率。战后时期，泰勒的劳动培训成了经济发展惟一真正有效的手段。”

不了解的人似乎认为泰勒制是榨取工人血汗的罪恶制度。

实际上，泰勒特别重视人的作用，他在《车间管理》中强调：“任何一种制度都不能不需要真正的人。制度和诚实可靠的人都是需要的，而在实施最好的制度后，其成就将与管理的能力、言行一致性和管理中受人尊重的权威的高低相一致。”因而，泰勒制不仅注重对效率的追求，还在各个工厂首次建立了人事部门。在推行泰罗制的企业中，人事部门负责职业分析选择、培训和引导公司员工，定期接见员工，倾听员工的各种意见，照顾那些因发生事故或生病而不能工作的员工。这个部门在改善劳资关系，赢得工人的尊重和信赖方面，具有重要的作用。在一定意义上可以说，离开了对工人的关怀，不能调动工人的积极性，就没有泰罗制。

但是，在当时的美国，泰勒得不到工人的认可，工人们骂他为“工贼”，威胁要“搞他”。和他关系比较亲密的工友则建议他，不要走路回家，因为回去的冷僻小道上，可能会遭到工人的袭击。好在泰勒还是躲过了这一劫。

晚年，泰勒被迫参加美国国会举办的关于泰勒制的听证会，接受质疑。这真的够悲催的，一个知识分子，花费了大量精力研究作业效率提升，而且是开创性的，却无法得到工人和社会的认同。

威廉·爱德华兹·戴明毕业于耶鲁大学，在纽约大学任教长达46年。戴明的主要贡献在于提出了全面质量管理，持续改善，员工参与，团队精神等。他改进了休哈特的PDSA循环为PDCA循环，被奉为戴明环，成为最基本的质量管理工具，后来成为丰田生产方式的核心方法之一。

40年代，戴明反复强调质量控制的重要性，不断进行质量管理的培训，试图把统计用于工业生产。不过，他的呼吁在美国反应寥寥，没有多少人对他的建议和课程真正有兴趣。

1947年，戴明接受盟军最高指挥部的征召，赴日本帮助日本的战后重建。戴明到日本的本来意图，是指导日本人进行人口普查，讲授统计与质量管理。1950年，戴明受日本科技联盟邀请在日本四大城市授课，可能是吸取了在美国的经验教训，戴明在日本的讲座不再突出他擅长的统计学，而是突出质量管理。

在东京授课时，面对控制着日本80％资本的最有实力的21位企业家，戴明强调：“大多数的质量问题是管理者的责任，不是工人的责任，因为整个愚蠢的生产程序是由管理者制定的，工人被排除在外。”同时，他指出：“如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可以降低成本，而毋需加大投入。”

日本人问戴明：要把日本由一个制造劣质低档产品的国家转变为能生产高质量产品、在国际市场上具有竞争优势的国家，需要多长时间？戴明预言：“只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年后日本的产品质量就可以超过美国。”

1951年日本设立戴明奖，以奖励在严格的質量管理竞赛中获得优胜的公司。

戴明被誉为日本的质量管理教父。在随后的30年间，戴明在日本各地举办质量管理培训讲座，传授他的管理思想。据说当时日本每5个企业中的最高***就有4人曾听过他的讲座。

日本的企业界对戴明感恩戴德，在丰田公司东京总部的大厅里，有三张比还大的照片，其中一张是丰田的创始人，另一张是丰田现任总裁，第三张比前两张都大，就是戴明。

1980年，电视制作人梅森女士制作了纪录片《日本行，为什么我们不行？》，由美国广播公司在全美播出。这部电视片赞扬了日本的制造业，主角却是戴明。一夜之间，戴明成为美国质量管理的明星。

从此，戴明变成了大忙人，邀请他的企业包括福特、通用、摩托罗拉等著名公司，他帮助美国的企业开始了长期的生产品质改善和管理体制变革。

从1981年起，戴明在全美各地举办独特的“四日研讨会”，每年在20次以上，听众达2万多人，后来编辑为《戴明管理四日谈》，在美国管理界产生了巨大的影响。有些媒体甚至称戴明则是美国的企业管理之父，还有的称戴明为第三次工业革命之父。

1983年，戴明当选美国国家工程院院士；1986年，入选位于戴顿的科技名人堂；1987年，当时的里根给戴明颁发了国家科技奖章；1988年，美国国家科学院又给他颁发了杰出科学事业奖；1991年，进入汽车名人堂。

所以，丰田真没有什么秘密可言。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

现在五菱是一线品牌，为什么广西五菱不收回商标自己单干？

五菱 汽车 绝非一线品牌·柳州五菱不敢“单干”

「五菱」是个颇有争议的品牌，有些 汽车 爱好者认为它是个自主品牌，有些观点认为它是合资品牌。在面包车阵营风生水起的五菱为什么要和通用合作，给一个美国公司44%的股权呢？这似乎是有些“为他人做嫁衣”的感觉。

这里先要了解一个知识点，或者说是两个企业。

广西 汽车 集团是以柳州五菱 汽车 有限责任公司为主体组建的大型国有企业，总部设在柳州，这个企业是中国 汽车 工业前三十强的一员，不过排名并不高，基本都在20名开外；所以不存在五菱时一线品牌的说法，五菱只是造的面包车销量还不错而已。

不过面包车真正的热销还是与上汽和通用合资之后才开始，在此之前的柳州五菱面包车和微卡的市场表现并不是多理想；柳州五菱还打造过微型车，表现也是差强人意，似乎五菱确实没有什么实力。所以广西 汽车 集团其实到2015年才成立，成立之前还有一段故事。

1988年与桂龙和信翔签订协议，正式成立中外合资五菱 汽车 有限公司，至此可以说明五菱 汽车 从创立之初就是个中外合资品牌。

时间到了1996年五菱 汽车 企业集团公司才兼并了柳州机械厂，至此成立了柳州五菱 汽车 有限公司；直到2007年，五菱集团与在香港上市的五菱 汽车 集团控股有限公司合资共同设立“柳州五菱 汽车 工业有限公司”，到这个节点仍旧是大型中外合资企业。您说五菱究竟算自主品牌还是合资品牌？其实柳州机械厂严格来说并不算五菱的前身，只是柳州微型 汽车 厂与外国公司合资成立了五菱，此时的柳州机械厂已经不是“柳微”了。

另一个节点是2001年

柳州五菱 汽车 股份有限公司以还资产划拨的方式，与上汽集团形成战略合作关系；次年与上汽工业集团、美国通用公司合资成立了上汽通用五菱，此时的“五菱”商标被全部授权给上汽通用五菱使用，五菱也就成为了彻彻底底的合资品牌。

那么五菱为什么要这么贴着上汽和通用呢？答案还是缺少核心技术，其次也是需要销售 汽车 的资质牌照；总之是在五菱不太“混得下去”的时候傍上了这两条大腿，否则与同期的长安、一汽、东风等品牌的商用车竞争，大概率会被淘汰。

“通用”不是个简简单单的名词或品牌，五菱 汽车 一度是拿这个品牌当成绝对卖点的；因为通用是美国 汽车 公司，“美国技术是先进技术”，可以说很多很多次去五菱或宝骏 汽车 经销商装小白测试销售人员水平的时候，这些销售人员都会用这个话术。所以对于五菱品牌实际没有任何好感，即便它是个热销品牌，但也对中国 汽车 品牌的崛起起不到任何正面作用，热销也只是给美国 汽车 品牌贴金。

然而五菱只能这么做，因为它没有实力，至今五菱 汽车 还在使用老旧的L2B发动机，随着尾气排放要求的提升，发动机的功率扭矩还在逐步的下降；打造的LJO-1.5T发动机是多点电喷机，3.0T-V6发动机也是这种技术，大排量的动力标准再低一点点就不如优秀的2.0T了。变速器没有什么研发成果，MT/AMT/DCT用的是上汽与其他企业合作研发的机器，车辆底盘也没有什么亮点，如果“单干”会怎样呢？

参考宝骏吧，宝骏 汽车 曾经的销量很高，310、510、560、630都有不错的表现，其中510一度成为SUV销冠；可是现在却都成为了冷门车或停产换代的冷门车，其中的RS/RM系列有些的月销量低至个位数，这是为什么呢？这是因为宝骏不自量力，用上述发动机和变速器，打造的车定出了重合装备高性能机和优秀变速器的竞品的价格，这显然是不会热销的。也许五菱认为自己的品牌影响力足够大所以才要冲高，但不要忘记销量再高的五菱的人设也只是低端面包车的品牌而已。

所以除了打造低价车以外，五菱宝骏没有其他出路；重点是低价车的利润空间太小，而五菱在上汽通用五菱这个三方合资企业中只有不足6%的股比，通用占44%、剩下的是上汽；所以制造低价车也需要严格控制成本，车辆的品质自然是很一般的，客观评价五菱面包车或微卡实际比不少的竞品都要差。那么想要在品质不够高的前提下稳定销量，就离不开“通用”这张牌，标榜“美国先进技术”几乎成为了上汽通用五菱的唯一一根稻草。

综上所述，五菱是否属于自主品牌您自己去判断，五菱真的没有“单干”的实力；设柳州五菱要单干的话，以上汽通用的实力会不会直接打造出定位相当的车，然后直接使用外国 汽车 品牌对标五菱呢？如果真的出现这种场景，五菱的结局就不好预测了。所以五菱还是得紧跟上汽和通用，哪怕心有不甘。

不过即便是上汽通用五菱也有很大压力，面包车对超员超载的严格检查让这种车型逐渐失去价值，当然总是客货混装和超员驾驶也确实造成了相当的 社会 问题，五菱的责任首当其冲；所以面包车的销量一路下滑，五菱需要重新找一条路了。

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布局二十多年，丰田在新能源上下了一盘大棋

文/腾三毛

车图腾出品，转载请注明出处

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汽车新能源大势之下，大众集团、丰田、奔驰、宝马等都面临着战略升级，变换赛道的关键时机，如何变，变换的快与慢，都考验着车企战略决策和技术水平。

今天我们来聊聊在汽车新能源化趋势下，全球头部车企之一的丰田汽车，看看它是如何应对的。

▍技术的深度

从定义看，新能源汽车的覆盖范围非常广，电动汽车、氢能源动力汽车、太阳能汽车、替代能源（天然气、乙醇等）汽车等等都可以看作是新能源汽车。

而要说到新能源汽车的探路者与吹号人，非丰田莫属。

比如，“第一台量产?HEV?车型”。

19年，丰田基于“环保车只有普及才能为环境做贡献”的理念，推出了世界首款量产HEV车型“Prius?普锐斯”。时至今日，普锐斯已经发展到了第四代，同时在普锐斯的带领下，丰田混动家族也从单枪匹马加速壮大，现如今已有数十款混动产品。

(第一代丰田普锐斯)

比如，“第一个HEV全球销量突破千万厂商”。

随着普锐斯的优点逐渐被市场认可和HEV车型阵容的持续扩充，终于在2017?年，以?HEV?为主的丰田电动化产品全球累计销量突破1000万辆。截至今年7月底，这一数字更是突破了?1600?万辆。

这其中，全球累计销量突破第一个100万辆，丰田用了整整10年，到了第二个100万辆用了3年，最近的一个100万辆只用了8个月，势头愈加迅猛。

除了这些，丰田在国内也创造了“第一个引进HEV车型”，“第一个国产化HEV动力总成”，“第一个推出全面覆盖轿车、SUV、MPV的HEV?阵容”……

现在看来，丰田在新能源汽车领域的布局远早于国内网友以往。不过遗憾的是，在中国这种HEV混动车型并不享受补贴。

▍产品的广度

如果说最早的HEV混动车型夯实了丰田在混动领域技术深度，那么在HEV、PHEV、EV、FCEV的全领域布局，则让人看到了丰田在技术上的宽度。

“节能减排”，如果没有规模效应，就只是一个理想化愿景。于是2015年，丰田发布了“环境挑战2050”战略，力求到2050年“使汽车产生的负面影响无限接近于零”，新车在行驶时的CO2排放量较2010年削减90%。

2017年，丰田再提出“到2030年电动化车型销售550万台以上”的目标，并在2019年把此目标提前了5年，力求通过电动化车型的推广普及，实现新能源汽车的普及之路。

蓝图之下，是战略大布局。

先看HEV。

从2001年至今，丰田向国内导入了20余款HEV车型，前不久2020北京车展丰田展台上也展示亚洲龙双擎、凯美瑞双擎、卡罗拉双擎、雷凌双擎运动版、荣放双擎和威兰达双擎六款车型，战略转型提速。

其次FCEV。

除了HEV，丰田早期重点押宝氢燃料电池车型，并于2014年在日本开始销售Mirai氢燃料电池车，次年延伸至美国及欧洲。

本次北京车展，丰田展台上展示了一台全新FCEV“MIRAI?Concept”概念车，该车是即将于今年年底上市的第2代“MIRAI”在研发阶段的最终车型，续航里程达到了650公里，与传统燃油车相当，潜力巨大。

另外，丰田也在积极推广氢燃料汽车在国内的发展，促进氢能源产业链的形成。为此，丰田与5家合作伙伴共同开展了商用车燃料电池系统开发，不断扩大朋友圈。

再看PHEV。

去年，丰田导入了PHEV外插充电式混合动力车型卡罗拉双擎E+和雷凌双擎E+，布局插电式混合动力汽车产品线。

最后EV。

不得不承认，丰田在EV纯电动车的布局有滞后性，而缓过神来的丰田，发力异常迅猛。

今年春天，丰田在中国首次推出了丰田品牌量产纯电动车型C-HR?EV/奕泽?E进擎和雷克萨斯UX300e，开启了丰田在纯电动汽车领域的布局。根据，丰田未来将加速EV商品的导入，到2025年在中国推出10款纯电动车型。

除此之外，商用领域，丰田还推出了e-Palette?Concept。

这是一个应用了电动化、互联化、自动驾驶等先进技术的MaaS专用新一代电动汽车，适用于移动、物流、产品销售等各类服务场景，从而为人们的日常生活提供全?新移动解决方案。

▍初心文化

“资本家的本性是逐利的”，而初衷却不尽相同。

关于丰田的企业文化，有这么一则故事。

早期丰田与中国结缘于海狮，对于当时在中国还没有工厂的丰田来说，怎么做才能更好的融入当地社会呢？丰田决定建立一所分享日本制造理念和方法的学校。

1991年，在中国汽车工业丰田技工培训中心的竣工仪式上，丰田章一郎社长(现名誉会长)说了这样一句话：“丰田自创业以来，一直重视‘造物即育人’的理念?，即首先要培养担当造物重任的人。在这一理念下，丰田将协助中国培养优秀的造车人才。”

时任丰田章一郎社长(中间靠左)出席竣工仪式

你可以看做为这是丰田为后来进入中国铺路，但更可以理解为这是善意的“渔人”之举。

企业文化尚且如此，战略布局更是“精打细磨”。于是从这一角度看，新能源汽车上“深度”与“广度”上的全面布局，体现的是丰田在行业转变之下不能输的决心。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

特斯拉和造车新势力们的昨天、今天和明天

作者简介：圣安东尼奥小石匠，纽约州立大学布法罗分校机械工程研究生在读。主要研究领域：动力学，控制和机电一体化。

在选择造车这条路之前，蔚来、小鹏和威马等造车新势力们一定想到过前路艰辛，但2019年一定是让他们对「困难」一词有了重新认知的一年。而这种困难的背景，是特斯拉在2019年所实现的不断突破。

2019年，对于那些已经有产品上市的造车新势力来说，多卖出几辆车并不十分容易，而那些依旧“难产”的造车新势力，一头面对的是彼时巨大前期投入下的良好市场愿景，一头是此时的市场热度骤减产品却还未上市、但开弓没有回头箭的无奈。

回顾造车新势力们的昨天，目睹造车新势力们的今天，展望他们的明天。我们最先要问的问题是：

纯电动汽车的市场需求究竟在哪里？

特斯拉-如果没有需求，那就创造另一种需求

站在格里菲斯天文台上远眺，好莱坞和比弗利山就在半山腰。往南望去，是市中心，能看到斯台普斯中心，也就是湖人队的主场。往西望去，是圣莫妮卡海滩。这里四季如春，有阳光、海鸥还有摩天轮。这里是洛杉矶，是洛圣都，也是天使之城。但它也是「分裂」的，这里除了是天使之城，也是流浪汉之都。

格里菲斯天文台

圣莫妮卡海滩

圣莫妮卡海滩坐落在著名的加州一号公路旁。加州一号公路主要是从南到北连接旧金山和洛杉矶。从洛杉矶一路向北，途径Malibu海滩，圣巴巴拉和圣克鲁兹，就最终到达了旧金山。到了旧金山，就算是到了湾区，再往南就是硅谷。这里，就是目前的「地球中心」。也是特斯拉所诞生的地方。

在这个地方，每天数不清的人投入到创业的人海当中，也有数不清的人淹没其中。这其中不乏许多“近水楼台”的来自斯坦福大学的高材生，伊隆·马斯克就是其中的一员。他无疑是具备实力且的那个。在成功创立了并转手Zip2、PayPal之后，马斯克在2004年加入了由Martin?Eberhard和Marc?Tarpenning联合创立的特斯拉汽车公司。并且领导了首轮融资，顺理成章的进入董事会并成为。后来的故事大家都耳熟能详，在特斯拉创立17年后的今天，特斯拉成为「美国造车新势力」当中几乎唯一的幸存者。

Martin?Eberhard和Marc?Tarpenning

当我们站在现在这个时间节点回看特斯拉迄今为止所取得的成功，其核心在于：

披着电动车的皮卖豪华品牌车。以纯电动车身份尽可能将自己与以往的传统豪华品牌区别开，制造差异化。

如果我们从市场角度来看：

如果消费者对于纯电动汽车的需求并不能创造出足够大的增量市场，那就需要想方设法在存量市场当中抢占空间。

从车辆的使用功能需求上来理解：

当纯电动汽车汽车的功能性不足以替代传统汽车，只有豪华品牌车主对于车辆功能性要求的容错率更高。换句话说，只有豪华品牌车主才更容易接受纯电动汽车。

特斯拉用来树立豪华车形象的初代产品——Model?S

从北美特斯拉车主和BBA车主的车主群像上来看，这种竞争关系可见一斑——

●?特斯拉车主的平均年龄为54岁，中位数为38岁；宝马车主的平均年龄为56岁，中位数为38岁。Model?3车主平均年龄为46岁，中位数为38岁。

●?88%的特斯拉车主拥有自己的房产；对应宝马车主为90%；Model?3车主仅为56%。

●?宝马车主的男性比例为64%，而特斯拉更高，Model?X为71%；Model?S为77%；model?3为84%。

●?Model?X车主的平均收入为$143,177;?Model?S为$153,313；Model?3为$128,140。值得一提是，宝马3-Series车主的平均收入为$116,550。

作为特斯拉销量的台柱子，Model?3的车主群像更具代表性——

●?车主平均年龄更低，男性车主比例更高，且平均收入与宝马3-Series为代表的34C主流入门豪华车阵营更接近。

●?男性车主偏高也说明了一个现象，特斯拉所打造的「极客人设」吸引了相当一部分科技宅的亲睐。

Tesla北美车主群像?

数据来源：Hedges?Company

数据来源：Hedges?Company

围绕着「卖豪华车」的核心，特斯拉的每一步行动就显得顺理成章。这个核心并不一定是在特斯拉初创时就确立的，但至少是在特斯拉不断的发展过程中所慢慢摸索出来的相对稳妥、活下来的胜算更大的思路。

特斯拉的成功同样来自于其他方面：

●?以马斯克本人为营销重点的低成本高效率的营销，利用马斯克的多重身份为特斯拉品牌做背书，建立以马斯克本人为中心的特斯拉品牌形象。这是帮助特斯拉建立足够声望，向上提高品牌力最行之有效且低成本的方法。是特斯拉从豪华品牌市场分流的前提。

●?将经济基础极其雄厚的加州作为主要根据点。2018年全美各州特斯拉Model?3的增量也说明了加州为特斯拉提供了强有力的销量支撑。Model?3曾一度成为加州销量最高的单一车型，占到全美销量的一半以上。

California?-?153,442?(Up?from?94,872)?New?York?-?15,752?(Up?from?10,090)?Florida?-?13,705?(Up?from?6,573)?Washington?-?12,650?(Up?from?7,068)?Texas?-?11,764?(Up?from?5,419)?New?Jersey?-?9,230?(Up?from?5,033)?Massachusetts?-?8,990?(Up?from?4,632)?Illinois?-?7,357?(Up?from?3,812)?Arizona?-?7,086?(Up?from?2,6)?Colorado?-?7,051?(Up?from?4,156)

●?高效的成本控制手段，包括预先建立自给自足的电池生产线等等，使得特斯拉虽然连年亏损，但亏损额一直维持在一个合理可控的范围内。

加州2019年1-9月单一车型销量排名?数据来源：CleanTechnica

时间转眼至2019年，对于特斯拉来说，这应该是21世纪10年代一个完美的收尾。

●?从销量来看，1月3日，特斯拉官方公布了2019年Q4的销量为112,000辆，全年销量达到36.75万辆，实现了年初的36-40万辆的目标。

●?2019年的倒数第二天，国产Model?3实现了正式交付。从2019年1月7日工厂奠基，到12月30日10点新车交付，特斯拉仅仅用了357天。11月份特斯拉汽车在国内的注册量攀升至55辆，这是五个月来的最高位。

●?11月特斯拉Model?3在荷兰的销售量超过了大众Polo，达到39辆，市场占比10.1%，成荷兰汽车市场销量冠军。而荷兰市场逐渐成为特斯拉在欧洲版图扩张的主要支点。

特斯拉销量走势图?数据来源：CleanTechnica

在跨入21世纪20年代的第三天，特斯拉官方宣布降价3.2?万，算上2.475?万的补贴，国产特斯拉第一次降到了?30万以下。毫无疑问，中国市场会继续成为特斯拉业务拓展的助推剂。与美国市场相似的是，Model?3会在经济基础更好的一二线城市开始蚕食34C（3系、A4、C级）的份额，从而实现销量的进一步增长。但是对于以34C为家庭唯一用车场景居多的三四线城市，Model?3的国产及降价并不会有太大的影响力。

同时，如何在产品销量形成一定规模之后进一步提高产品质量，也是摆在特斯拉面前的难题。最近「Model?3的15万水管接头」就是一个很好的提醒。

特斯拉的成功毫无疑问会鼓舞整个新能源汽车行业，但我们需要看清楚的一点是，特斯拉的热销与纯电动车的需求并不能完全划等号。特斯拉在某种意义上，是为豪华车用户提供了另一种选择，这种选择下，电动并不是这些车主最迫切的需求。这种购买心理，很大程度上是为了与以往可能的选择区别开，特斯拉的特立独行也正满足了他们的需求。

特斯拉用来树立品牌形象的产品-

Tesla?Roadster

造车新势力-无法复制之苦

早晨8点半的上海古北财富中心，一辆接一辆的蔚来ES8在这里驶入停车区，然后离开。匆忙但又有秩序。XPT蔚来驱动科技就在这所写字楼当中。在上海古北财富中心方圆500米范围内，还包括菲亚特克莱斯勒亚太投资有限公司、神龙汽车有限公司、以及同在古北财富中心的奇瑞捷豹路虎汽车有限公司。而古北也是上海第一家有规模的国际居住新区。比起蔚来在嘉定的总部，古北似乎更符合蔚来的气质。

被称作是“含着金汤勺”出生的蔚来，从一开始就展现出与其他造车新势力的不同——无论是2015年巴西车手小皮奎特帮助蔚来所冠名的FE车队夺得2015年的车手总冠军，还是EP9先在纽伯格林北环赛道打破最快量产车记录之后又在《The?Grand?Tour》闪亮登场，亦或是完完全全作为豪华品牌身份落地的第一款产品-蔚来ES8。

“鼹鼠”理查德·哈蒙德与蔚来EP9

蔚来是目前国内所有造车新势力当中与特斯拉最相似的一个。与伊隆·马斯克经历颇为相似的创始人李斌，他们同样成名于互联网行业，完成了原始积累，又投入了造车事业。包括特斯拉与蔚来颇为相似的「豪华品牌纯电动汽车」的定位。

但蔚来与特斯拉不同的是，李斌并没有伊隆·马斯克强大的个人光环，这意味着：

把一个初创品牌构建成豪华品牌的过程中，蔚来需要使用更多传统的营销手段，投入更多的营销经费和精力，这将为一家初创公司的运营成本埋下隐患。

同时，蔚来并没有自己的“加利福尼亚”。

无论是经济基础决定的购买力，还是地方对于新能源汽车的补贴政策，又或是“追逐创新，做科技弄潮儿”的大环境与开放多元的价值观，没有比加利福尼亚更适宜造车新势力生根发芽的地方。而世界上其它的各个地方，都与加州差得太远太远。

以及，相比特斯拉，蔚来并没有一个相对友善的舆论环境。

同样是造车新势力，在实现最终的成功之前，没有谁比谁更加伟大。但相比美国，国内复杂的互联网舆论环境，充斥着过多的没有了解的情况下的跟风非议，充斥着过多的别有用心的舆论引导，甚至是一些诽谤过后仅仅需要一封道歉信就可以草草收场的著名车评人。

车评人轼界关于对蔚来汽车的道歉信

但是即便如此，我们依然不能否定蔚来截至目前所取得的一些成功。这包括：

●?建立起了一个足以支撑起产品售价的全新的豪华品牌，从中国品牌的角度来看，这是无数次尝试中最为成功的一个。

●?在新车售价独树一帜的情况下，结合2019年中国汽车市场包括新能源车市场不景气的大环境下，所交出的稳定的销量成绩单。

●?在稳定的月销量的情况下，相当高的C端交付比例。C端作为累计上险的个人非营运类车型，才是电动车市场真正需求的体现。而2019年1-10月，国内新能源车市场的纯电动乘用车C端上险比例仅为45%。

●?一个饱受非议却十分稳定的粉丝客户群，无论你对他们如何评价，任何一个品牌都需要一忠诚的粉丝群体。这是任何一个汽车品牌成功的基础之一，甚至特斯拉的粉丝更加偏执和狂热。

蔚来2019年销量?数据来源：INSIDEEVs

特斯拉的国产，一定程度上会对蔚来造成一些冲击。但是作为纯电动豪华品牌，作为传统豪华品牌之外的新选择，生存压力会更小一些。而其它的造车新势力包括威马和小鹏，品牌号召力无法支持产品进入豪华品牌市场搏杀去分食传统动力汽车的市场，就必须依靠纯电动汽车的刚需市场为继。而这个刚需，又与一些实际情况相违背。

受限于经济水平，中国目前的主流汽车消费群体所追求的依然是「大而全」的车型，这些车型足以覆盖近乎所有的使用场景，而这恰恰是纯电动汽车的软肋，且在短时间内无法彻底解决。

基于这样的实际情况，也有其它造车新势力，比如理想汽车选择了增程的技术路线，在需求层面上，技术路线之争的意义可能已经大于品牌之争了。

国情不同，特斯拉所实现的成功自然难以复制，环境所造成的差异丝毫不亚于产品本身的影响。

小结：

回顾特斯拉和造车新势力们的昨天、今天，特斯拉的成功令人惊喜，但在未来也绝不会如大家所想的一帆风顺。同时，特斯拉的成功在不同的环境下是无法复制的。除去产品本身，造车新势力在未来更需要在车企层面之上的层面所做的进一步的调整。如何与造车势力一起激发出C端的需求，将是决定造车新势力生死尤、其是非豪华品牌造车新势力生死的关键。

当我们展望明天，21世纪的10年代已经过去，或许我们会很怀念它。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

GBN特写 | 创业者路迪

他为何转战3D打印汽车？他又如何助推XEV实现梦想？

作者?|?姜?鹏?

编辑?|?Jane

出品?|?帮宁工作室（gbngzs）

1000多平方米的办公区刚装修完四分之一，洁白墙面未有太多装饰，错落有致的几间会议室之外是开放的办公区域。

简洁的线条和明快的风格一直是路迪喜欢的风格。站在人群中，你很容易辨认出他来——一身欧式打扮，白衬衫配深蓝色夹克和西服，没带领结，胸前别一枚“X”型胸针。他仍然习惯将头发整齐向后梳理，笑容极具感染力。

2019年11月11日，上海阳光明媚，在宝山区智慧湾科技园E区58号楼，一家由欧洲领投、辐射全球的3D打印汽车公司XEV上海研发中心宣告落地。

作为XEV创始人兼CEO，路迪穿梭在嘉宾间，与他们聊天、握手、合影。嘉宾中既有上海市宝山区领导，也有意大利上海总使领馆科技参赞、意大利联合圣保罗银行股份公司上海分行行长，还有众多他在汽车设计界的老朋友。

这是继意大利都灵和中国香港之后，XEV全球布局的第三大研发中心，将负责3D打印汽车的前瞻开发技术。

从一名汽车设计师到一个汽车设计公司管理者，再到一个创业者，路迪迎来了职业生涯的大转折。

2018年中，他辞别为其效力12年的一家中国品牌意大利设计公司，转战方兴未艾的3D打印汽车。在他看来，这个行业还没有真正的龙头企业，而XEV就是离这一位置最近的候选者——XEV要在5年后做到全球第一。

他的梦想看起来遥远而恢宏，但并非遥不可及。“首先成为车规级增材制造行业头部企业，其次在整车级别中成为微型新能源城市出行冠军。”?3D打印汽车公司XEV上海研发中心落地前一天晚上，在上海一间临时会议室，路迪告诉前去访的帮宁工作室，“5年后，（XEV）要做到千亿元级，成为3D打印汽车领域领军者。”

他为何转战3D打印汽车？他又如何助推XEV实现梦想？

01.

还记得路迪吗？

XEV在欧洲已小有名气。2019年，在一次意大利与中国高层互访中，XEV都灵总部被推荐进入副国级领导参观名单，路迪是讲解人。

还记得路迪吗？

他有着设计天赋，其毕业设计模型被英国考文垂博物馆收藏，毕业后曾供职于英国ARUP公司。26岁那年，他被一家中国品牌邀请为其组建意大利设计中心。此后12年，他执掌下的这家设计公司规模超过270人，90%来自20多个国家，其作品屡获大奖。

“有史以来卖得最好的车就由他设计。”至今，这家中国品牌内部仍流传着他的故事。过去两年，他几乎从公众视线中消失——他的名字最近一次出现在某汽车设计大奖评选嘉宾名单上。

“我是一个爱折腾的人。”路迪坦承自己“折腾”进了一个陌生领域——3D汽车打印，试图带领人们进入一个未知领域。

3D打印在汽车领域应用大致可追溯到2005年前后，因能大幅降低时间和成本，同时实现精细生产，它最早作为研发手段打造快速成型件，奔驰汽车、宝马集团都曾运用此技术打印部件。

按照路迪的测算，3D打印进入汽车领域前，很多样件需要6个月才能成型，成本达几百万元，但通过3D打印可将周期降至三到四周，成本降至几十万元，优势明显。

亦因此，有段时间3D打印汽车曾被炒热，被看作颠覆汽车行业的先进技术之一。尤其是2014年，美国洛克汽车公司（Local?Motors）利用3D打印技术，以丙烯腈-丁二烯-苯乙烯塑料（ABS）及碳纤维混合物为材料，造出全球首辆3D打印车辆——Strati，引来世界侧目。

但问题是，这辆汽车并不具备量产能力，这也折射出3D打印汽车的现实困境——其一，3D打印设备成本偏高，必须依赖规模化来降低设备购成本；其二，尺寸小的部件更适合3D打印，使用场景局限性较大。

更难的是改变观念，习惯传统生产模式的汽车整车厂很难在短时间内接受3D打印。所以尽管3D打印汽车火热，但并未真正颠覆汽车行业。

一份名为《全球3D打印汽车市场分析与发展趋势——2025年行业预测》报告预计，截至2025年，3D打印设备应用将增长10%，其中大部分设备将被用于轿车、卡车零部件制造。

3D打印设计更适合零部件制造？2005年开始接触3D打印的路迪并不同意，他决定另辟蹊径。

在他看来，任何先进技术都有波峰、波谷，之后再起来才是成熟期。“3D打印正好就在第二个拉动上爬周期里。”

理由有二。第一，3D打印技术正不断成熟，汽车及其他塑料部件生产行业开始从研发到小批量生产，从小批量生产到高批量生产，来推进3D打印进入汽车领域。

为此提供佐证的是，宝马集团建立了全球最大的增材制造中心，每年有超过200万个量产部件是由3D打印制造出来的。德国大众汽车中有1000多个汽车零件由3D打印制造。

第二，消费需求复杂多变，原有生产方式面临巨大挑战。

路迪发现，技术爆发的时代，预计用户使用方式、生活方式很困难，他们对产品诉求丰富多彩，需要定制化。“原来生产方式不适合未来市场和产品诉求，而新的生产方式需要以数字经济为基础，从用户到生产实现工业4.0级别产品诉求，面临生产核心逻辑的改变。”

3D打印正是这把钥匙。与传统模式不同，借助数据驱动的3D打印可去模具化生产，实现生产平台化，即保持标准设备、标准软件、标准控制、标准流程不变，通过输入数据继而经过平台生产部件，将复杂的生产环节简化，是一种数字化驱动生产方式。

“只做数据，将中间最重最长的周期砍掉，3D打印的生产环节只是传统生产环节的1/10。”路迪说。

因为去模具化生产，3D打印汽车可降低比重最大的模具费用。“比如原来因前期投入太重，做5万辆~10万辆才盈利，而3D打印把中间环节去掉后，做5000辆车就可能达到盈利。”

听起来是不是很理想？路迪携XEV杀进3D打印汽车领域。

02.

不错的开局

创立XEV时，路迪时年40岁，他觉得时机稍晚，但也合适。“生产型行业没有年轻的创业者，也不可能有。”他对帮宁工作室笑道，不同于互联网，这类高科技类创业需要积累，35岁到45岁是非常好的阶段，经验累积、人脉累积、累积都有了。

这或许与XEV有个不错的开始有关。

2019年7月，XEV迎来一位重要客户——宝马集团的造访，彼时他们已拜访过惠普公司。

“宝马集团增材中心负责人两次到访XEV。第一次看完后，预订了一批验件；第二次，给我们一个批量试验件项目。”路迪透露，之后谈合作，规模达千万欧元级。

这并非第一批客户。2019年3月，XEV与韩国一家汽车公司签订400万欧元项目，值得一提的是，客户皆慕名而来。

这不仅展示3D打印汽车空间，更带给路迪自信与方向。“这两次业务都与造车没关系。”路迪说，能吸引客户是因为核心业务做车规级、大尺寸、工业级的3D打印整体解决方案，“这在业内几乎是第一家”。

造车是另一核心业务。XEV的第一笔订单是意大利邮政订购5000辆——在电动车市场并不大的欧洲，这显然是一个大数字。

有趣的是，这次合作源于当地交通部部长的一次抱怨——都灵是一座小城，第一，没有小型电动化汽车；第二，没有适合当地老式的狭小的街道的车型。

“你们能造更适合小街道的电动车吗？”谈判时对方问。“能。”路迪和团队马上答道。此后，意大利邮政的一位邮递员带着箱子、背包和XEV团队待了3天，现场提出诉求。最终XEV制造出让对方满意的实物模型，顺利获得第一张订单。

XEV的第二张订单源于ARVAL租赁公司的青睐。这是欧洲最大租车公司，他们需要XEV提供与众不同的产品。

路迪团队以ARVAL公司LOGO为设计主题，通过3D打印技术，定制化设计一款让驾驶员有“上帝体验”的车型。最终，这家租赁公司放弃了其他著名品牌，选择了XEV。

“我们只做纯电动车，续航里程150公里~200公里，成本不高，适合城市出行。”路迪向帮宁工作室展示了一张，那是一辆小小的精致的电动车，挂着“XEV”标识，类似上汽通用五菱宝骏E200。

尽管如此，创业一年来，路迪时刻能感受到所背负的压力，他需要适应新节奏。

“创业不是工作，而是一种生活状态，没日没夜。”路迪坦承，一方面，他的时间早已被拆分成小时计。另一方面，他要学习陌生的财务知识，要承担更多责任，决定公司生存发展，有时也会因无奈而被迫选择非最理想选项。

并非没有阻力。刚提出创业时，朋友与家人鲜有支持者。这其中父亲反对最甚，“好不容易走到今天，却要出来创业，是不是脑子进水了？”父亲质问道。朋友也表示不理解，问他是不是吃饱了撑的？那么好的条件为什么就这样放弃了？

创业期间，父亲去世更让路迪对人生多了些感慨。2019年4月，正在国内出差的路迪登机前两小时接到父亲去世的消息。“父亲走了，我却没能送他最后一程。”这成为路迪永久的遗憾。

为什么要创业？路迪问过自己。第一，他热爱变革，喜欢折腾，喜欢带来技术和效率提升的新技术，这使他在面对新世界时心动不已；第二，他看到了消费痛点，并且碰上或许能解决这些痛点合作伙伴，这是他创业的核心动力之一。

如果还有第三个理由，那就是看起来还很遥远的汽车强国理想。

常年在外，路迪一直在思考，为什么中国汽车业会落后？“希望中国品牌在世界上能有一席之地。中国人不笨，而且很勤奋，但一直在别人比你早几十年创造出来的游戏规则里竞争，所以一直很难在技术，和产量层面上战胜对手。”他说，换个赛道用新的规则去竞争是一个胜率最大的手段，剩下的就是你是否愿意放弃现有生活all?in去做这个事情。

03.

5年后全球第一

路迪要将XEV打造成行业领军者。

车规级、大尺寸、工业级3D打印整体解决方案和整车业务是XEV两大核心业务，却也是很多同行难以触摸到的门槛。

唯一性，是XEV值得骄傲的部分。这或许与XEV背景有关。2018年11月，XEV由欧洲领投，投资方包括生产、技术与资本方。

真正让路迪引以为傲的整体闭环的核心研发团队。它由三部分组成：第一支团队了解车，清晰掌握汽车从研发到制造到销售全过程。

第二支团队是3D打印技术团队，与德国一个世界著名的3D打印公司Bigrep合作为XEV提供大尺寸工业级打印机。

第三支团队是自动化团队，设计自动化流程，处理打印机、后处理，中间的软件以及控制等自动化流程。

“世界上几乎没有（类似的团队组合），我们是第一家。道理很简单，专业3D打印设备公司不了解汽车行业，汽车行业习惯成熟的技术，不愿尝试新技术，所以这两个行业都很难创造出我们这种综合性的解决方案。”路迪分析道。

但唯一性，同样意味着需要去未知之境开拓，孤独闯关，其难度也不言而喻。

在大众消费观念还未接受3D打印的背景下，后者既有技术成熟的难点，更有发展期的难点，如何通过量级将3D打印成本降低，从而触动行业爆发增长？

“模具、工具行业全球每年投入达2万亿元，我们的目标是，在全球3D制造汽车级别中成为领军者，5年后保守目标占5%，做到千亿元级。”路迪毫不掩饰他的全球梦想。

创业教会了路迪很多。他认为首先要学习，这样才能看见机会；其次要有勇气和魄力；第三要讲究“人和”，找到互补搭档；第四要有热情，奔着解决问题的愿景做事。

路迪经常会从不同创业者身上汲取能量。比如蔚来创始人兼CEO李斌，后者的愿景、魄力和做事方法，让他看到机会，并且也激励着他。

乐观的路迪并不认为自己给XEV树立了一个遥不可及的目标。“当时觉得成功的可能有三到四成，现在大概有六到七成。”他说，成功需要很多支点，所谓支点就是融资、生产伙伴、人员配置、销售团队的连续性等，要一个个打穿，“如果都打穿了，就成功了。”

身处资本寒冬深处，他希望能跑得更快，因为需要更多来支持，这也是他迅速打进中国市场的原因。

在他看来，中国是全球战略中不可错过的重要一环。一则因为整车供应、新能源供应体系全球最完整且性价比最高，尤其是多种模型产品，具备强大产业红利；二则因为中国创业氛围和创业环境浓厚；三则因为车型产品和设备产品的最大市场和最大客户应该都在中国。

“今后，我们的客户主要遍布三大洲，即亚洲、美洲和欧洲。”路迪说，XEV已经做好了准备。

闲暇时，他偶尔会关注女儿的抖音号，好奇她怎么做到了800位粉丝关注，那是他最轻松时刻。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。