蔚来汽车公司组织架构部门_蔚来汽车公司组织架构部门设置

1.做一家用户企业有多难？| 汽车产经

2.文静财眼丨蔚小理“闯关”：血亏2022，死战2023？

3.高管访谈｜蔚来总裁秦力洪谈如何做用户运营？

4.朱江卸任蔚来汽车副总裁？蔚来回应：仍在蔚来

文｜耿慧丽

图｜来源网络

“（服务）亏损由目前的4000多元，控制到1000元左右；最大化满足95%用户的日常需求，而不像以往追求100%的用户满意；通过管理优化，在两三年时间内，不考虑蔚来自己员工成本，（用户服务）做到盈亏平衡。”这是蔚来对于用户服务的新规划。

2月8日-9日，蔚来创始人、董事长、CEO李斌和蔚来部分高管利用周末时间，以每场200人的规模与车主进行了两场线上沟通。核心议题就是讨论蔚来无忧服务2.0的新服务方案。

作为中国造车新势力的龙头，高性能的智能电动车与极致的用户服务体验一直是蔚来汽车的两大标签。不计成本、掏心掏肺对用户好的用户服务，让蔚来快速圈粉，拥有无论是造车新势力还是传统车企都颇为艳羡的用户口碑和品牌忠诚度的同时，也让蔚来“烧钱”的名号响彻江湖，甚至吓退不少投资者。

当新造车投资风口期已过，缺钱的蔚来显然面临“生存还是毁灭”的莎士比亚式难题：要生存，就得对成本高昂的用户服务动刀；但动刀用户服务，海底捞式的用户服务又如何保障？

从无忧服务1.0升级到无忧服务2.0，蔚来想在削减成本与保持极致用户体验之间寻求平衡，做到“鱼与熊掌“兼得。这背后的难度，不亚于走钢丝。成功的话，蔚来将由“特斯拉的中国门徒”变为“青出于蓝而胜于蓝”。

杜绝“薅羊毛”，服务更公平合理

1月21日，李斌在上海的NIO?House公布了无忧服务2.0的征求意见版，并与现场的10多名用户沟通。按惯例，接下来蔚来要与“用户朋友”进行面对面的沟通。但受疫情影响，改为线上沟通。

蔚来计划在2月上旬完成车主意见征询，2月15日确定最终版，3月1日正式上线无忧服务2.0。

和2018年年初公布的无忧服务1.0相比，无忧服务2.0主要有以下调整：

免费维修中关于喷漆维修，限制在?6?面之内；代步车提供改为控制在5天以内，之前是不限天数；洗车代驾机场代泊等增值服务改为?30?张服务券，以前是每年最多15次的免费洗车、免费代驾，以及多至1000元/年的免费机场泊车服务。

除了服务内容的调整，蔚来还考虑，将无忧服务包的价格集体降低200元。

在与车主的沟通中，李斌坦诚，希望服务无忧做到更公平更合理，也更可持续。“以前因为机制设置的不合理，少数用户占了绝大多数资源”。

比如免费喷漆维修服务，之前的确确存在不同程度的过度维修。即便是限制了面数，蔚来免费钣喷的面数，明显超过行业平均水平。还有免费机场泊车、免费代驾等服务，之前有代驾公司利用漏洞来刷单，大大增加蔚来这方面增值服务的支出。而且从无忧服务运营一年多的实际经验看，不是所有用户都能用完每年15次的免费代驾和免费洗车服务，改为服务券后更灵活。

李斌透露，之前的服务无忧，每年每单用户未来要承担亏损?4000?元，希望通过更合理的机制设置，将亏损控制在1000?元左右。即便这样，蔚来今年在用户服务上至少补贴6000万元。

从车主论坛上看，大多用户对升级后的无忧服务2.0持欢迎态度，认为以前的服务套餐设定僵化，很难适应所有用户的需求，更改后更灵活，也让少数用户的“薅羊毛”行为难以继续。

但也有少数用户有异议，有自称5线城市的蔚来用户表示，无忧服务里免费泊车、免费代驾等好些内容都不需要，根本没必要买。还有因为车辆小毛病多次返修的用户担心，限定免费服务的次数后自己今后的服务没保障。“5天代步，我的车一个月就能用完。”

走出至暗时刻，用户凝聚力犹在

综合多方情况来看，蔚来已经走出“至暗时刻”。

一方面，困扰蔚来的资金问题暂时得到缓解。1月和2月，蔚来先后宣布与两家亚洲投资基金就可转债融资达成协议。两笔可转换债券本金总额大约为1亿美元。

另一方面，蔚来汽车销量好于大势。2020年1月蔚来共销售1598辆，同比下滑11.47%。和1月新能源汽车同比下滑30%，新能源龙头车企断崖式下跌的情形相比，还算好的。

无忧服务2.0的推出，也表明之前被大规模裁员优化组织架构、多方找钱寻求融资忙得团团转的蔚来高管，能够腾出精力来动刀成本高昂的服务体系。

而蔚来令其他同行羡慕的车主凝聚力与战斗力，依然在线。比如春节期间，一位北京的蔚来车主，主动为北京、武汉、上海、杭州、广州、深圳等人流密集的换电站送去护目镜。

蔚来在线征求无忧服务2.0的意见时，服务包定价集体降价200元遭到了车主们的“断然拒绝”。除了车主担忧降价会引发外界误读而有损品牌档次，最关键的是买蔚来的用户，家里往往至少一辆高档车，不差这每年200块的优惠。

此外，蔚来日前宣布，ES8/ES6所搭载的NIO?OS信息系统凭借业内首创的“快速控制”功能和高效美观的人机界面交互设计，与蔚来原创生活方式品牌NIO?Life概念滑步车“NIO?Pal”，一同在被誉为“设计界奥斯卡”的德国iF设计奖评选中斩获两项iF设计大奖。

不管是李斌等高管视用户为朋友、真诚沟通的低姿态，还是降成本的同时不忘征求用户意见的开放态度，以及设计获奖的锦上添花……蔚来，依然是那个对用户有品牌吸引力的造车新势力。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

做一家用户企业有多难？| 汽车产经

不知是巧合还是有意为之，蔚来汽车的工作合同三年一签，朱江也在加盟蔚来汽车三年后选择离开。

有报道称，蔚来汽车用户发展副总裁朱江卸任，转为蔚来汽车顾问角色。接近蔚来管理层的人士透露，顾问角色意味着朱江将从蔚来汽车离职，时间短则一个月左右，长则两三个月。

朱江是蔚来汽车与公众媒体联络最多的高管团队成员，也是被外界公认为“蔚来营销体系和品牌话语的构建者之一”。在此之前，朱江在华晨宝马、MINI、雷克萨斯都担任过营销管理的高级职位，也曾在亚马逊这样的互联网巨头短暂停留，直到2017年3月加盟蔚来担任用户发展副总裁一职。

尽管用户发展副总裁的职位听起来比较“玄乎”，但实际上这个职位应该算是蔚来的核心职能高管，初期负责产品企划、市场、公关、销售等所有市场营销有关的事务。“我理解的是，朱的职务相当于传统车企中的销售总经理。”另一位熟悉蔚来汽车的人士表示。

从企业架构上看也的确如此。上海蔚来汽车销售服务有限公司相当于蔚来在中国市场销售业务的主要实体，董事长兼总经理是蔚来汽车联合创始人兼总裁秦力洪，其余董事包括朱江、王正霖两位，而监事是魏健。后三人在蔚来的职务分别是：用户发展副总裁、服务运营副总裁、用户运营副总裁。

据其他媒体的报道，朱江卸任之后蔚来将“大部门拆分，组织架构调整，内部的人来接”。这里面的大部门分拆其实已经早就在进行，上述一位知情人士补充说，去年蔚来经过组织机构调整，在2019年10月服务保障网和城市网合并，销售业务从“用户发展板块”划出去，划拨到用户运营板块。

根据网上的信息，魏健现在担任蔚来用户运营副总裁，全面负责销售业务，包括NIO?HOUSE和NIO?SPACE等网络发展也由他负责。他于2019年7月替代赵昱辉担任销售服务公司的监事，赵昱辉此前是用户中心副总裁，主要负责拓展NIO?HOUSE。

值得注意是，和蔚来汽车的联合创始人、总裁秦力洪一样，魏健此前也在龙湖地产长期工作。2008年他和秦力洪同期加入龙湖，之后担任过集团营销中心总监、北京龙湖地产营销副总经理、集团商业地产总经理等职位。彼时，秦力洪担任龙湖的战略及公司品牌总经理一职，是龙湖进军北京市场的主要推动者，后来获升龙湖集团首席市场官。

从销售业务由用户发展板块独立，到朱江的卸任，以及后续还未公布的组织机构调整计划，蔚来汽车的这一系列动作显然并不是“无的放矢”。

对负责蔚来中国业务的秦力洪来说，当务之急就是要解决销量问题，这是蔚来和合肥地方融资谈判最大的筹码。

然而在过去两个月，蔚来汽车的销量受到各种因素影响，迟迟未见起色——1月份蔚来汽车交付1598辆，同比下滑11.5%，2月份蔚来品牌整体交付707辆车，同比下降12.8%。唯一在销售业务上能够看到成效的是渠道数量的增加，这得益于低成本运营的NIO?Space的铺开。截至2020年2月，蔚来已在全国开设83家门店，其中包括22家蔚来中心和61家蔚来空间，销售网络已经覆盖全国59座城市。

实际上，NIO?Space渠道的推进的确换来了销量趋势的看好。从去年年末的表现来看，2019年12月，蔚来品牌上险数一度达到3184辆，连续五个月环比上涨，全年上险数达20749辆。蔚来强调其2020年1-2月销量下滑幅度远远低于国内整体汽车市场的平均水平，如果不是因为遇到今年前两个月的特殊情况，或许蔚来的表现会好得多。

蔚来销量的转折点恰好就是NIO?Space的出现。信息显示，上海虹桥的南丰城店是蔚来第一个NIO?Space，于去年7月正式开业。

魏健应该算是负责推进蔚来渠道建设的主导者，他在一次采访中提到销量变化的几个因素时说：“第一，销售是一个行活，是很多细节，展车、试驾连在一起组成的体系，蔚来汽车极大的提高了整个体系的效率和执行。第二，增加了以NIO?Space蔚来空间为主的线下触点。第三，蔚来汽车的特点是用户涟漪，用户推荐用户。”魏健还对媒体透露，到2020年底，蔚来将在全国建成约200家由NIO?House和NIO?Space组成的销售网络。

站在旁人的角度来看，NIO?Space的功能和作用确实很像是房地产开发商布置在商超中心展示点的揽客方式，通过贴近消费者的方式抓取潜在客户。相比于蔚来车型动辄30万元的成交价格，NIO?Space区区一两百平方米的百万级成本并不算什么。更重要的是，相比建立一个NIO?HOUSE的成本，蔚来可以铺开至少十数家NIO?Space店。

另一方面，NIO?Space还是一个可以“加盟”的模式，“部分NIO?Space由具备丰富汽车行业经验的合作伙伴与蔚来合作共建”，据说有的投资人就是蔚来车主，利用自有店铺入股合作。这也类似于房地产企业自建售楼部，然后和渠道分销商合作销售，以加快销售速度。

站在秦力洪的角度来讲，蔚来的两个联合创始人，李斌之前主要负责研发和融资，秦力洪则是负责营销、销售和品牌，随着蔚来与合肥方面签署战略合作框架协议，一旦解决了百亿的融资问题，那么他和李斌的压力将随之对调。因为蔚来中国的业绩是此次融资对赌的关键所在，作为蔚来中国的真正操盘手，秦力洪只有拿出漂亮的销量业绩才能维系蔚来的发展，之前过于低调的秦力洪正在亲自落场。

因此，此番朱江的卸任，看似是一则单纯的人事变动，背后暗藏的却是蔚来顶层对销量的最后一搏，地产系高管的上位，更可看做是蔚来在销售板块的一次“ALL?IN”。

文｜JackieLXX

图｜网络

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

文静财眼丨蔚小理“闯关”：血亏2022，死战2023？

年前，一位车企管理层曾托人向蔚来打听一件事：NIO LIFE里的那些礼品是哪里采购的？能不能带上我们一起？也权当照顾供应商多几笔生意。

有点出乎意料的是，李斌略带无奈地婉拒了：这些东西都是我们自己的团队和供应商一起设计的，有些还有NIO的设计专利。

十几年前海底捞崛起时，餐饮界曾掀起一波“服务主义”模仿热潮。很多火锅店都开始学海底捞给女性客户送“头绳”（现在也有）。

如今，学蔚来做一家用户型企业，俨然成了汽车圈的一大“政治正确”。

“别人不说，长城老魏是很重视的，专门组织项目组研究蔚来，也挖过蔚来的门店负责。”

一位长城哈弗的用户运营人员对汽车产经网说：蔚来的用户工作现在确实是所有车企学习模仿的对象。

就连李斌自己也说过，很多企业在对蔚来进行“像素级的copy”。

除了模仿蔚来的组织架构把市场部改名为用户发展部，或者模仿牛屋的空间布局，更简单的的操作是直接从蔚来挖人。

比如除了长城，几乎所有新汽车品牌都挖角过蔚来的直营门店负责人。

更有人调侃，蔚来就是用户运营的“黄埔军校”，输出着毕业生和方法论。

不过有意思的是，据行业内部人士表示，最近“黄埔军校”的毕业生之一——极氪智能科技副总裁赵昱辉却有点“压力山大”。

NO.1[“没想到这么难”]

从去年4月份首发亮相开始，极氪就给自己确定了“主打用户共创”的品牌定位，但“神奇”的是，在接下来的操作里，极氪的用户运营却一再翻车。

从更改配置、延迟交付到发霉月饼，极氪最近的一次用户运营翻车是在春节前后。

简单描述一下：

由于2022年新能源车补贴退坡，许多厂家年底发放优惠政策，让2022年下定的用户能够享受与2021年基本相当的价格和权益。但极氪发布的“跑赢2022”新春权益中，2022年的各项政策权益叠加后，比2021年末的更优惠。

这一操作意料之中惹怒了2021年的订车用户。部分用户甚至联合发布声明要求退定金或增加补偿。在极氪APP社区里，甚至有人调侃极氪是“氪斯拉”。意思是像特斯拉一样“早买早吃亏”。

上述极氪内部人士表示：关于这次价格偏差，确实是相关人员有一些不细心的地方。没考虑周全就把优惠政策贸然发出去了。

“不过，一张海报表达的内容很有限，也容易被误解。后来跟用户当面一解释，也都明白了。”

一次次事故的叠加，不禁让人觉得极氪所说的“用户型车企”像个笑话。很多人把这个结果“归功于”出身蔚来的赵昱辉。

2017年赵昱辉曾在蔚来担任用户中心副总裁，负责NIO HOUSE的拓展工作，工作责任是通过品牌体验实现用户利益的最大化。

在蔚来待了三年，2020年3月，赵昱辉被挖到了长城，担任其销售公司用户中心总经理一职。有传言称，该岗位是长城新设立的，而且只招蔚来的人。

不过，赵昱辉在这个看似“量身定制”的岗位上并没有停留太久。仅仅半年之后，在媒体报道中，他就因“水土不服”离开了长城，加盟了一家房地产公司。

直到2021年4月，在吉利发布极氪之际，赵昱辉的title已经变为了“极氪智能科技副总裁”，主抓极氪与用户对接的各项业务。

一位极氪员工告诉产经网：尽管像其它新造车品牌一样，极氪也设立了用户运营中心和用户增长中心。但实际上其用户运营功能是渗透在各个业务线里的，在每个业务线里都设置了与用户运营相关的岗位。

目的就是让大家都能够形成一种用户服务的意识形态，而不是将这个功能仅局限在一两个部门内。

这一出发点，确实有蔚来内味儿了。但从目前的结果看，却是“想的挺好，执行起来困难。”

就像一位极氪工作人员私下感慨的：“从一开始，我们就努力用心做一家用户型企业，加班加点，可是现在却感觉和用户渐行渐远。没想到做用户运营这么难。”

除了极氪，智己、极狐等“国家队”新品牌也都不同程度的在用户服务的“基本环节”翻过车。

比如有用户吐槽，在极狐官网申请试驾，留了手机号三天过去了都没人搭理。

去年年底的广州车展上，极狐全国直销事业部总经理赵志楠曾对产经网说：极狐采用直营+经销商形式，有些经销商是以前北汽的经销商，卖新能源车没有经验，在服务上与蔚来等品牌相比确实还存在差距。

“我们也在尝试从蔚来等新势力挖人，但这需要一个过程。”

总之，通过一年多的用户服务“大考”来看，学到蔚来三分像的没有，第一步就翻车的却很多。

NO.2[蔚来，为什么你学不会？]

曾有业内人士透露，吉利之所以将原本隶属于领克品牌的极氪001车型独立为一个新品牌，其原因就是“想通过这款车IPO上市融资”。

这也注定了，为完成吉利的“未竟事业”而生的极氪，相比长期砸钱建立一个鲜明的品牌形象，更需要的是销量的快速崛起。

或许也正是这份急切，为其后续的一系列用户运营翻车埋下了伏笔。

而对于传统汽车品牌而言，拥有动辄百万的客户基盘，实施像蔚来那样的“海底捞式”服务更是几乎不可能。

尽管如此，依然有企业“硬学”。

一位合资车企的APP运营人员曾抱怨，“来自内部领导的需求太多了，上来就要推荐变现，我们也很被动。加上合资企业组织架构的问题，做这种1号对用户的事情（领导亲自下场和用户交流）根本不可能。用户体量已在几百万以上了，从0到1的教育过程已经是件很庞大的工程了。”

对于用户运营这件事，领导和执行层之间有时就像是“白天不懂夜的黑。”

另外据产经网了解，除了蔚来，几乎所有车企都会与代运营机构合作管理用户服务的相关工作（比如400热线等）。

而蔚来曾表达的观点是，“所有的代运营机构都无法满足蔚来需要的用户服务响应速度。”

所以“蔚来你学不会”的根本症结在哪？

“传统车企做用户运营最大的痛点不是缺人，也不是缺少组织架构变革的快捷性，而是有没有做用户运营的决心。品牌刚开始成立半年、一年的时间可以，但是两三年在用户运营领域还没有利润表现，从领导层到执行层的压力就都会很大。”

一位在传统车企任职多年的资深用户运营人员给出了这样一条“经验总结”。

在他看来，对于传统车企以及传统车企旗下成立的新品牌而言，资源分配、成本考量等因素，在品牌成立之初就已经被纳入了企业的发展之中。这一点是与<a class="hidden" href="" title="蔚来" da

高管访谈｜蔚来总裁秦力洪谈如何做用户运营？

近日，随着小鹏汽车（HK.09868）公布2022年财报，“蔚小理”三家的2022年财报全部出炉，作为最有代表性的造车新势力阵营，它们的业绩对于观察整个造车新势力的生态和今年发展都有重要意义。

今年对于新势力车企来说，注定是充满挑战和不确定性的一年，2023年第一季度还没过，新势力就开始进入“腹背受敌”的状态——前有特斯拉降价，后有燃油车反击。虽然，蔚来、理想都对外表示不会跟进价格战，但面对仍有降价空间的特斯拉、消费需求不足的现状、燃油车的强势反击等种种不利因素，新势力能否平稳向上，存在不小的未知数。

从这三家企业2022年的业绩来看，可以说“各有各的坑”，而想要以这样的“底子”闯关2023年，关键要看它们今年的“”情况。

各有各的坑：成本、转型、组织架构

整体来看，蔚小理2022年都实现了销量和营收的双增长，但因为电动车上游原材料价格的疯涨和产品切换问题，以及下半年逐步发酵的价格战，全年亏损都大幅扩大。

其中，蔚来2022年销量为12.25万辆，同比增长34%；营业收入为493亿元，同比增长36.3%。理想销售13.33万辆，同比增长47.2%；营业收入为453亿元，同比增长67.7%。小鹏销售12.08万辆，同比增长23%；营业收入269亿元，同比增长28%。

小鹏明显掉队，销量和营收增速都低于蔚来和理想，而且营收与两个对手已不在一个级别。这反映出的是三家车企的定位，从单车平均售价来看，蔚来超过37万元，理想达到33万元，小鹏仅有20万元左右。

从盈利能力来看，理想最强，蔚小理2022年毛利率分别为10.4%、19.4%和11.5%，其中蔚来垫底，也下降最多，比2021年同期下降了8.5个百分点。

从亏损来看，蔚来亏损数额最大，亏损144亿元，比上年同期扩大2.59倍；小鹏净亏损率最高，以不足270亿元的营收水平，亏损了91亿元，同比增长88.07%；理想情况最好，亏损20.32亿元，虽然比上年同期也扩大了5倍多但已经是新势力中最具盈利潜力的企业了。

从单车亏损的角度来看，蔚来卖一台车要亏11.79万元，小鹏卖一台车亏7.57万元，理想卖一台车只亏1.53万元。

简单对比蔚小理这几项关键指标能发现，除了共同的外部压力之外，这三家企业各有各的问题——蔚来的成本管控问题、理想的转型投入问题和小鹏的组织架构管理问题。

先来看蔚来的成本管控问题，基本相当的销量、最高的营收、最高的单车平均售价，却有最低的毛利率，其成本问题可以说很突出了，这与外界对其“能花钱”的印象相符，2022年蔚来研发费用达到108亿元，同比增长136%，远超小鹏和理想，但其销售、一般及行政费用同样远超另两家企业，达到105亿元，同比增长53.3%。

如果说研发费用高一点还不是什么坏事，但销售及行政费用也居高不下，就是个问题了，尤其是蔚来销售及行政费用增幅远高于销量和营收增长。

再来看理想的转型投入，与蔚来相比，理想的“抠门”和成本管控能力非常突出，所以其也是新势力中最健康的企业之一，但转向纯电动车需要补的课，将是理想的一大负担，从2021年开始，理想研发费用已经在不断上升，2022年达到67.8亿元，同比翻倍增长，超过了小鹏，这就是其转型“补课”的一种体现。

因此理想未来的盈利情况是否会随着向纯电动车型的切换而出现波动，还需要进一步观察。

最后来看看小鹏，其实小鹏的问题有很多，去年，小鹏G9的上市风波，暴露了其从产品到渠道再到组织架构的一系列问题，但企业组织架构的问题最关键，反映在财报上就是销量增长乏力、亏损扩大、成本管控弱等等问题。

好在小鹏已经开始改革，能否触底反弹就要看这番改革能否起效了。

闯关2023：“”足不足很关键

前文已经提到，2023年新势力不得不面临特斯拉降价、燃油车反击、消费需求不足预期等一系列复杂因素，要想平稳闯关并不容易，而闯关的关键很可能在于“”足不足。

这里的“”有三层含义——新产品、现金流、成本管控能力。

首先，新产品依然是车企谋求增长的最有效武器之一，今年蔚小理都有不少新品待投放，蔚来将投放全新ES6、或命名为ES5的全新SUV车型及ET5猎装版等车型，去年底NIO Day上发布的EC7和全新ES8也是其今年的主力，目标是超越雷克萨斯年销量（大约18万辆）。

理想L9、L8新车效应都还在，L7也在3月正式开启交付，再加上后续的L6、L7 Air、L8 Air等车型，理想今年新车攻势很猛烈，官方此前曾表示将冲击月销3万辆，年销量目标或在28万-30万辆。

小鹏G9失利之后，小鹏正在加快新车投放速度，前不久已经发布了小鹏P7i，小鹏P5、G3也将迎来改款升级，还会推出全新的中型SUV和品牌首款MPV车型，销量目标定在了交付20万辆。

其次，良好的现金流是应对今年复杂局势的必备条件，无论是打价格战还是新产品投放，亦或者是继续加码研发投入，都离不开充足的现金流。从2022年财报看，蔚小理现金及现金等价物、受限制现金、短期投资及长期定期存款结余都还算充足，分别为455亿元、383亿元和585亿元。

最后，成本管控能力。为什么成本管控能力可以被看做“”，因为在壹姐看来，这一能力强不强对于应对2023年的不确定性有决定性作用，无论今年这轮价格战会打到什么时候、会打到什么程度、当前市场的观望情绪何时好转，以及后续还有哪些难关要闯，我们都必须明白，新能源车市场是要经历一波长期苦战的。

面对这样一场苦战，车企必须把成本管控和高效运营放在重要位置，做不到这一点，失败是迟早的事，所以这种能力，也可以看做企业“库”的一部分。

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朱江卸任蔚来汽车副总裁？蔚来回应：仍在蔚来

作为中国电动汽车中的领军企业，蔚来以其独特的“用户运营”理念赢得了市场广泛瞩目，但也催生了关于该模式盈利性、可持续性等的讨论。在与麦肯锡两位全球董事合伙人管鸣宇和周冠嵩的对话中，蔚来联合创始人兼总裁秦力洪从用户运营的底层逻辑、投入与回报以及蔚来的实践对全行业提供的借鉴等角度，分享了蔚来用户运营理念的创新性思考，以及宝贵的实践经验。01用户运营的底层逻辑麦肯锡：用户运营是蔚来的一大特色。蔚来为什么要做用户运营？它的底层逻辑是什么？核心竞争力又体现在哪些地方？秦力洪：商业模式上，企业是否和用户有天然的长周期触点，是能否开展用户运营的大前提。以我在创办蔚来之前曾从事的房产及物业行业为例：物业天然适合用户运营，因为业主在你的小区里一住就是十年；但房地产则不然，买卖双方在房产交易后基本就终止接触了。以此来简单分析一下今天的汽车行业，会发现大部分车企事实上并不拥有用户触点。不妨看一下典型传统车企的交易流：售前阶段，主要是通过各类营销手段来接触潜客；成交阶段，把车卖给经销商，对车企而言，整个交易至此实际上就结束了；售后阶段，除了发生召回，车企与购车者之间更是鲜有联系。所以在车辆的整个生命周期中，传统车企几乎不拥有用户触点，也就没有任何用户运营的空间可言。而在蔚来，我们通过直销和直接服务拥有长周期的用户触点，满足用户运营的前提条件。至于我们为什么要做用户运营，主要有两个方面的出发点。首先，我们跟用户有这么长的接触面，这么深的交道，用户生命周期的价值潜力显而易见，那么我们能否通过用户运营，把这部分价值释放出来？其次，我们希望自己的整车品牌能享有一定溢价。上面这两点就是我们构建一系列用户运营商业实践的前提。消费者的支付意愿，永远都受理性与感性双重因素的驱动。一方面，我们在产品本身的研发、采购、制造上精益求精，满足消费者的理性追求；另一方面，我们也通过用户运营来创造长期的高满意度，并以此作为品牌附加值的重要支撑。不妨做个假设：如果蔚来不做直销，也不做用户运营，就单纯模仿传统主机厂的分销体系，我们的车能卖多少钱？我个人的直觉是，可能要在今天的售价上减掉20%。很长时间里，中国车企的定价是存在“天花板”的：同样的产品，甚至中国车可能还更好一点，但约定俗成地就比韩国车便宜2万，比日本车便宜3万，比德国车便宜更多，似乎只有这样才能打开销路。在这个大环境中，车企敢不敢对这样的定价说“不”？甚至于将价格定得比德国品牌还贵几万？你又凭什么比德系还贵？这虽是一个假设的问题，但却是我们创业之初的重要讨论议题。通过包括用户运营在内的诸多努力，蔚来得到一个非常直观的成果，那就是一个相对较高的品牌溢价。蔚来目前的平均开票价高于某些传统德系豪车品牌，且高出较大一截。如果传统策略上要比德系豪华品牌便宜几万，那我们定价比它们贵几万，这两个定价之差就可以说是我们的增值。这就是我们做用户运营带来的一个最直观的成果。麦肯锡：除了溢价外，您也提到了车辆全生命周期内的价值挖掘，能就这个方面介绍一下吗？另外，也有人说，所谓的“用户运营”，就是销售要搞好客户关系。对此您怎么看？秦力洪：不能简单地把用户运营等同于关系打造，或者一些表面上的互动。用户运营是需要完整的体系能力来支撑的。蔚来从一开始就着力于构建一套自己的体系，如APP、NIOHouse、服务无忧、NIOLife等。这些举措不仅帮助我们提升了用户满意度，保证了品牌溢价，同时用户全生命周期的价值挖掘也让我们获益匪浅。以NIOLife为例，目前的渗透率在用户存量的50%以上，平均每个用户的年花费是两千元，当然有些是通过积分来兑换的。用户运营这个事儿难不难呢？既难，也不难。不难在哪里呢？一个花四五十万买车且注定要跟蔚来绑定至少五六年的用户，只要体验良好，很大概率能再催生一些其他消费。还是拿物业来举例：买了豪宅的业主，对物业的素质及服务又挺满意，现在物业推出一些其他增值业务，如家电维修、接送孩子等，比外面价格公道，又知根知底，业主当然是更放心的。那为什么又说用户运营难呢？首先，经销体系的车企就做不了，怎么实现绕过经销商去卖这些增值服务呢？其次，传统汽车行业的运行逻辑及企业架构也不支持用户运营。传统主机厂的部门KPI可能无法完全照顾到企业的长远利益：比如，市场部门要推任何事情，都必须首先证明当年的投资回报水平。但在蔚来，我们做的这些事情，具体的财务回报可能要在若干年后才能实现。所以，用户运营决策只有对公司有绝对掌控力，且发自内心认同这个理念的人，才能推动得起来。也就是做事的和拍板的，必须是同一拨人。02用户运营的投入及回报麦肯锡：用户运营需要真金白银的投入。从用户角度出发，我会乐见蔚来在我身上多花钱。但从投资者的角度出发，自然会关心用户运营模式到底能不能给公司赚钱？秦力洪：关于财务回报，我们有自己的单车全生命周期商业模型，里面有两个最重要的项目：单车销售成本，以及车辆全生命周期内的单车服务成本。单车销售成本包括广告、新车发布会的费用等。如果遵循传统模式，蔚来在这一块的成本不可能比传统豪华品牌低，反而会高很多。比如同样都去买30秒电视广告，支出是相近的，但传统豪华品牌的广告投放能触发近百万台的年销量，单车的广告支出会显著低于蔚来。这样巨大的差距，即便我们将效率提升、精准投放等做到极致，也不可能扳回来。所以，要和有规模优势的传统车企竞争，我们的打法必须差异化。这个差异化如何体现？我们觉得只能在一个变量上下功夫，那就是用户推荐。这样一来，蔚来唯一可行的战略抓手就是如何系统性提高老用户推荐新用户的占比。这就又回到了高满意度，因为高推荐率源自高满意度。但是，单有高满意度，也未必能产生高推荐率，必须要有一定的转化机制来配合。这就需要我们增加活动，尤其是线下活动的频次，并把推荐场景做得尽可能自然，让用户可以高高兴兴地带着朋友来，而不觉得生硬或有推销感。这种打法迥异于行业常见的、目的性极强的销售推介活动。除了用户推荐，举办效果火爆的大型活动则是我们另一个重要的举措。以2017年底的第一次NIODay为例，在活动结束24小时内收到的订单量，按照后面的交付量来算，足以满足一年半的交付。当然彼时新工厂产能受到诸多限制，交付时间太长，导致部分订单流失，最终实际情况是交付了一年。开一次发布会得到的订单量，就够交付一年，这意味着接下来这一年的大广告就不用投入了，实现了系统性的降本；而节省下的资源又能投去做已有兴趣用户的维护，这一成本会远小于通过投大广告来获取新的潜客。除了单车销售成本外，商业模型中的另一个重要项目是单车服务成本。在最初几年整车销量较小的时候，单位成本可能很夸张；但随着销量及保有量的提升，单位成本会逐渐回归正常水平。以道路服务小哥为例。前两年销量还较有限的时候，如2018年，一位道服小哥的日均用户服务平均只有1单左右。但到2021年已经接近日均近六单，增幅巨大，达到了8小时工作制下的极限。再看换电站，最初当然也花费不菲，但这完全取决于看待这个事情的视角。我跟NIOPower的负责人就说过，如果蔚来不是直接运营换电服务，而是通过外部购买服务的方式，要在补能上达到同样的满意度，这个采购成本肯定比今天的自营模式要高得多。体现在报表上的可能是服务用户造成的亏损，但也完全可以解读为购买客户满意度的投入，而这个角度可能更准确。总结来说,在销售成本优化方面，蔚来依靠的是差异点；在服务成本方面，我们通过先期投入做到最好，然后靠规模的提升优化单车服务成本，最终实现盈亏平衡。蔚来如何通过“充电地图”创造新续航体验？-Runwise.co总结来说,在销售成本优化方面，蔚来依靠的是差异点；在服务成本方面，我们通过先期投入做到最好，然后靠规模的提升优化单车服务成本，最终实现盈亏平衡。除了支出外，蔚来也能从车辆的全生命周期里获取服务收入。我们的经营范围比一般汽车公司要广。除常规业务外，蔚来还覆盖了周边产品、二手车等业务。传统的打法下，整个价值链会由七八个行业的十几家公司来完成；但在蔚来这里则不同，比如贴膜、卡钳改装等，都能自己完成。而且由于流通环节的简化，这些服务项目可以比4S店的定价低，在让消费者获益的同时，自己仍能保有合理的利润。蔚来还有一些智能汽车的选装项目，如NIOPilot、NOMIMate等，受益于产品本身的体验以及良好的用户关系，选装率非常高，在50%~60%之间。同时，越来越多的用户开始习惯于在NIOHouse里接受付费服务，如饮品、场地租用等。当然，这里面的部分支付是通过积分来完成的。当然，我们目前处于“攒人品”的阶段，所以会把部分服务收入再次投入到用户服务里。为了确保所有这些举措在兼顾财务表现的同时，能尽可能维护用户利益，我们设立了一个建制完备的用户关系部门。传统主机厂没有这样的部门，但在蔚来的体系里，用户关系部非常重要，我们需要这个部门给用户社区制定规则，其角色堪比古罗马的元老院。有些情况下，哪怕斌哥和我做了判断，用户关系部门仍会站出来说“不，这会伤害用户利益”。麦肯锡：NIOLife是蔚来比较有特色的一块业务。但有人评论说，作为一个汽车公司，投入NIOLife多少显得有些不务正业。对此蔚来是怎么看的？秦力洪：NIOLife主要负责蔚来周边产品的开发及销售。从一开始的3名员工，已一路发展到如今百人左右的团队规模。我们会自己定义和设计产品，然后找供应链实现。由于我们在人员聘用、供应链建设、质量标准等都力争精益求精，可以不夸张地说，我们这个部门，即便拉出去和对应行业的拔尖企业比，能力也毫不逊色。比如，我们从2021年开始涉足红酒，实现了与法国酒庄的直接合作，共同打造蔚来专属葡萄园。再比如，我们有一款热销的保温杯，杯子是我们设计的，质量标准也是我们定义的，生产商是我们选定的，最后由我们的质检员完成出厂检查；每半年都会开发新款、新颜色、新概念等。我们希望通过给用户提供好的服务和产品，让用户觉得物超所值，与此同时，蔚来也能通过体系化效率的优化来取得合理利润。关于您提到的外界的不解，甚至是批评，我们可以理解。但我们觉得，不应该把NIOLife的能力建设和汽车主业对立起来。今天NIOLife的用户渗透率已经超过50%了，而且随着各方面能力的到位，渗透率还会进一步提升。伴随着交付规模的扩大，这一块的投入不但不会给我们造成压力，反而会成为新的价值增长点。再引申一下，今天投入把能力建好，把“人品”长好，从长周期来看是更合算的。我们做个纯假设，如果第一年一共交付1万台车，平均每台车亏损1万元，亏损额就是一个亿；等到有100万用户的时候，只要平均每台车赚100元，一个亿就回来了；如果那时能力已经培养好了，假设平均每台车能赚1000元，那十个亿就回来了。所以说，我们现在做的一切都是为了当基数够大的时候，能有合理的、可持续的利润。因此要反推回来看，在当前可能需要怎样的投入水平。麦肯锡：蔚来的Fellow是很特殊的一个群体。您之前也提到，蔚来要通过客户基数的扩大，来优化单车的各类成本。Fellow模式能否帮助蔚来实现这种优化？每一个Fellow能够维系的客户关系数量总归会是有上限的，您怎么看待Fellow模式的规模化问题？秦力洪：Fellow的纯度，以及人均服务用户的上限，是我们接下来极其重要的课题。关于Fellow纯度，在我们发展的初期，由于用户基数小，老用户推荐与其他较传统的营销模式并举，但以后老用户推荐比例会越来越高。所以我们要提高Fellow模式的纯度，通过分配机制的调整让Fellow们更多地通过服务用户来获得个人收益。关于人均服务用户的上限，这个问题没有标准答案，需要在过程中不断地试，比如通过更好的数字化赋能以及体系化的团队分工来提高服务上限。在创业之初，我曾跟某银行高端个人理财的高管交流过，他们打造了一个粘性非常高的运营模式，值得我们尊重。举个例子，他们理财产品的用户要搬家时，第一时间想到的不是去找搬家公司，而是找理财顾问寻求建议。这家银行是如何做到客户粘性如此之高的呢？就是通过合理的分工，各司其职。他们团队里有一个人是专门负责家长里短的“大姐型”角色，可能不需要特别深厚的金融知识，但情商一定要高；还有一个人可能是专门去帮客户处理投诉的，等等。通过合理分工，7个单兵组成1个步兵班的战斗力，肯定要超过单兵乘以7，这是一个显而易见的道理。数字化和组织化双管齐下，蔚来Fellow的潜力是巨大的。当然今天我们还远远没做到，但这让我们很兴奋，说明长大空间还很大。麦肯锡：蔚来正在进入挪威等欧洲国家，且打算将用户运营的体系也引入欧洲市场。请问相关的进展如何？秦力洪：我们在挪威才刚刚开始。从定性的角度来说，我们收获的用户满意度和热情跟在中国是一样的。以前总说挪威人高冷、不喜社交，这是不对的。社交是人类共同的需求！我们在挪威卖车前招募当地的用户顾问团，有八百多人报名，最后我们挑选了两百多人，来给我们提各种意见，包括APP、NIOHouse、试用试驾的流程等.我们在挪威已经开始交车，但短期内来自物流的压力较大。03蔚来用户运营的实践对行业的借鉴意义麦肯锡：蔚来的客户运营模式显然已成为行业的标杆。很多车企也在纷纷试水类似蔚来的模式，或者采用代理模式。您对同行们的这些尝试有什么评价或者忠告吗？秦力洪：代理模式历史上也出现过很多次，当然最后还是要靠时间来检验。理论上的美好与世俗商业关系间的磨合，会带来很大挑战，毕竟一线销售服务人员都不是车企的员工。当然每个企业的实际情况都不一样。蔚来的均价达到了四十多万，所以我们会基于这个定价对车辆全生命周期的价值有一定规划，然后以这个远期价值实现来反推今天的投入水平。的确现在很多公司都在参考蔚来，这些公司大都是行业前辈，比我们的能力更强。我的看法是，在执行层面看起来跟蔚来很像，可能未必是一件好事；但如果跟蔚来有相似的思考过程和底层逻辑，但最后实际的执行方案看起来并不类似，却反而可能是好事。就像我们中国人，不论收入如何，过年总要全家团聚，这家人可能是全家一起吃饺子，那家人可能是去南极探险。团聚的形式可能不同，但本质其实是一样的，我们应该学的是全家团聚的本质，而非南极探险的形式。麦肯锡：如果大家的底层逻辑都一样的话，蔚来不就失去自己最大的特色之一了吗？秦力洪：我并不这么认为。我不相信大家采取同样的底层逻辑，蔚来的业务就会变得不好。反而，这会加速智能电动汽车对传统燃油车份额的获取，蔚来可能会因此变得更好。汽车行业不属于赢者通吃，而是百花齐放。即便做到极致，一家车企最多也就10%~15%的份额。我从来都没有觉得别人过得不好是蔚来活得好的前提，而且别人过得不好蔚来也未必就能活得好。我觉得汽车行业里，更重要的是逻辑自洽，以及能力建设。我们发自内心地觉得新的电动汽车公司都应该做得更好。燃油车还有70~80%的市占率呢！这么大的市场不去争取，咱们这20~30%就彼此干起来了？麦肯锡：最后一个问题。汽车是非常复杂的工业品。可能有些人会说，只要产品好，所谓的用户运营其实是可有可无的。您是如何看待的？秦力洪：产品好很重要，但光有产品好是不够的。历史上不乏产品表现优秀但最后破产垮台的公司。而且，什么叫产品好？不同的时代，对好产品的定义是不同的。在同一代际里可能是不停地量变，而在智能电动汽车取代燃油车的大背景下，好产品的定义则可能发生质变。有人说，车企产品好就是碰撞安全好、5星评分等。这些我们当然具备，但并不刻意去宣传，因为这些已经属于门槛级的要求了。有很多媒体拆过我们的车，发现蔚来的质量、用料等，比之传统大牌车企毫不逊色，有过之而无不及。所以我们对好产品的追求应该有前瞻性，而非刻舟求剑。“打移动靶”，是斌哥经常会说的一个词，也是我们的自我要求。指的是对目标和标准的定义要超前，就好比打飞碟靶，一定要瞄准它的延长线，而不是当前位置。所以我们目前很大的课题就是如何定义下一代的好产品，并从这个好产品与好服务的定义来反推我们今天的做法及投入。总结在传统燃油车时代，车企对短期销量目标的关注会远高于对长期客户满意度的追求，类似的实践也符合燃油车时代的竞争规律。但智能电动汽车的兴起却对此提出了挑战：由于智能电动汽车本身的产品特点，以及新生代消费者对传统汽车零售及服务模式的厌倦，曾经的“金科玉律”在智能电动汽车时代已举步维艰。蔚来的用户运营模式则在维系长期客户满意度方面_出了一条新路。对于这样的新生事物，很多传统车企经历了从“看不起”，到“看不懂”，再到“做不到”，甚至“追不上”的心路历程。对此，我们认为：长线思维是用户运营的基石；任何有志于通过用户运营提升长期客户满意度的车企，都须在短期财务指标与长期满意度之间寻得平衡。打造用户企业不能仅仅停留于口号或是“对用户好”的表象，而应走出往昔的“舒适区”，从整体愿景、企业文化、机构设置、考核指标、日常运营抓手等方方面面做出大刀阔斧的改变。赢得用户才能赢得未来，但在具体实践上，车企应结合自身实际及能力边界，制定有针对性的用户运营体系及打法，切忌盲从，力求避免“淮南为橘，淮北为枳”的尴尬。我们是：Runwise数字化创新社区我们为您准备了4大精选内容：前瞻方案研究最新实践案例科学思维方法创新技术工具Runwise数字化创新社区为您提供海量商业案例（免费且不用注册）同时为您提供多样的创新方案(免费下载)在这里可以学习300+免费微课，用碎片时间为您的求职、学习持续赋能（附：高质量课程友情链接）：如果你想找咨询公司打造创新战略，欢迎进入官网Runwise数字化创新咨询公司_共创明天co-innovateforfuture询问@runwise创新咨询的相关服务。

此前多家媒体报道称，朱江将正式卸任蔚来汽车用户发展副总裁一职，转任顾问。据知情人士表示，蔚来后续将进行组织架构调整，由内部人士接替朱江。近日朱江对此事做出回应，表示暂时没有下一步规划，先休息一下，希望媒体继续支持蔚来。

蔚来汽车官方则表示：“朱江现在还在蔚来，对于外面的传闻，我们现在不予置评。”但并未明确回复朱江目前在蔚来的工作职务。

与此前朱江在雷克萨斯的经历类似，当时朱江也是在雷克萨斯发展良好的大背景下，因组织架构调整而离开的，此次朱江离职传言曝出，也容易让人联想到蔚来汽车后续或许会进行较大组织架构调整。

朱江2017年正式加入蔚来，主要负责蔚来的用户运营业务，这部分业务也被蔚来视为“护城河”，成为其品牌价值重要的一部分，蔚来CEO李斌曾在2019年12月交付报告中提到用户支持、口碑传播，使得蔚来老用户在推荐新用户购车方面贡献显著。这意味着李斌对用户经营业务的认可以及该业务的重要性。

随着融资和蔚来中国总部的等事宜的尘埃落定，蔚来现在正处于良性发展的关键期，若此时朱江离开蔚来，无疑是一次重大打击。

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