福特汽车公司的营销模式_福特汽车公司营销战略

1.文化｜福特汽车117年历史只有12位CEO，我们集齐了他们

2.视野 | 福特的选择：为什么是法利

3.福特三季度营收与利润上升 中国区“增收不增利”

4.为什么差异化是服务营销最重要的营销战略

5.企业在考虑营销组合策略时，首先需要确定生产经营什么产品来满足

您好，企业在考虑营销组合策略时，首先考虑哪个策略？首先应该考虑广告促销策略。

因为广告作为促销方式和促销手段，它是一门带有浓郁商业性的综合艺术。虽说广告并不一定能使产品成为世界名牌，但是若没有广告，产品肯定不会成为世界名牌，成功的广告，可是默默无闻的企业和产品名声大振，家喻户晓，广为传播。

企业在考虑营销组合策略时，应考虑以下因素：

（1）市场竞争激烈程度

如果市场竞争激烈，应主要使用广告促销，而且要覆盖整体目标，市场对重点顾客，辅以人员促销，并不定时举行特种促销。

（2）考虑地理位置

在规模小的本地区，销售应以人员促销为主（即企业以中间商为主要促销对象，通过本企业促销人员的努力而将产品推进分销渠道，从批发环节到零售环节，一步步的推进最终消费市场。在实施推进策略时，人员推销的作用尤为重要，推销人员先向批发商介绍并推销产品，而后转向零售商或最终用户）；在大规模的广泛的市场上促销，应以广告宣传为主。

（3）消费者居住的分散程度

消费者居住分散，应以广告促销为主；消费者居住集中，应以人员促销为主。

（4）潜在顾客的不同类型

工业品潜在专购顾客数量少，购买量大，用人员促销效果好；日用消费品的潜在购买者，以广告促销效果好些。

供参考

文化｜福特汽车117年历史只有12位CEO，我们集齐了他们

7月29日，炎热而沉闷的午后，杨嵩一下火车，便冒汗直奔河南东城天道4S店。作为长安福特全国销售服务机构（以下将使用英文简称NDSD）总裁，杨嵩要会见的，不仅有投资人和店总，还有平时被主机厂忽视的二网销售负责人。

长安福特正处于一个转折的关键时刻：销量远不如预期，厂商关系、媒体关系、品牌与消费者之间的关系有所变动，不够满意……

尤其是在杨嵩上任NDSD总裁前的2019年第一季度，长安福特的销量并没有交出满意的答卷。

毫无疑问，4月8日走马上任的杨嵩，正面临着长安福特重要的时刻！也正是在这样的时刻，长安集团和福特中国携手前行、达成了空前的一致，NDSD被充分授权。

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让人意想不到的是，杨嵩的第一板斧竟然是砍向自己的。

在马不停蹄的市场调研之后，杨嵩发现：长安福特经销商的库存严重，盈利状况堪忧，厂商关系也急需改善。

怎么办？杨嵩对NDSD团队提出了全新的价值观，那就是：想经销商所想，急经销商所急！

都说知易行难，而杨嵩和他带领的NDSD团队则做到了知行合一。

杨嵩上任次月起，每周一成了长安福特雷打不动的全国经销商大会，最新的商务政策和传播策略等会在第一时间下达给基层组织，普通的销售员都可以在大会上发言提问，进行零距离互动。

在操作层面，杨嵩提出了“帮助经销商提高1个点利润率”的做法。在售后服务方面，则提出了客户保持率超过60%的目标。

与此同时，是一揽子的配套服务商务政策，最重头的就是“全无忧一站式专案”，在金融和服务两个方面，真正让消费者做到购车轻松、用车放心。

在与汽车情报新媒体创始人交流过程中，杨嵩还透露了一个小细节：原来的广告投放都是厂家市场部主导的，现在直接下放给经销商，而且没有销量捆绑措施。

充分信任，成为缓和厂商关系的润滑剂。

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“所有的痛苦，都源于只想自己挣钱”，在NDSD致经销商伙伴的两封信中，杨嵩一再强调自己的观点。同时，他还要求NDSD的所有成员将这句话铭记于心。

原来100多家有财务问题的经销商短短几个月减少到50家，8成的经销商正在向盈利扭转。在互相信任、彼此尊重的基础上，厂商关系正在重新树立。

“过去厂家压库存，现在不压了，我们的干劲儿反而更大了”长安福特经销商协会秘书长、河南东城天道汽车销售有限公司总经理郎敏告诉汽车情报。

经过两个多月的努力，长安福特经销商的库存水平降到了28天，为18个月来的最低。

显而易见的是，长安福特经销商的战斗力明显得到提升。五月、六月两个月，终端零售量环比增长超过30%，福克斯则重返万台俱乐部，实现了75%的同比增长。

对此，杨嵩有着清醒的认识。“五六两个月之所以出现销量反弹，一是国五车型促销的结果，二是经销商信心提升的结果。”“这不是我杨嵩的功劳，但我可以说，长安福特的体系能力正在慢慢修复。”杨嵩谦虚的说。

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杨嵩所做的，绝不止以上这些。

在NDSD致经销商伙伴的第一封信中，杨嵩写到：整个营销体系犹如打高尔夫，产品力就是一号木，营销力就是铁杆，销售力就是推杆，每一杆打好了都会为后面的杆减轻压力。反过来，前面的杆没打好，也可以靠后面的杆来补救（虽然比较辛苦）。

为了将“高尔夫”打的更好，独立于销售公司已经18年的公关部并入NDSD，市场部不再直管经销商，原来的各自为战变成了在NDSD统一指挥下的协同作战，从空中、地面到近战，在品牌力提升和来店量刺激两个方面，为经销商提供实实在在的支撑。

“过去长安福特决策一件事，往往需要较长时间，现在基本在24-48小时搞定。”长安福特华中区高级销售大区经理彭有良对此深有感触。

在提高决策效率的同时，长安福特也加快了推新品的力度。除了7月份对上市仅8个月的新一代福克斯进行升级、推出福克斯2020款外，8月份还将推出全新福克斯Active城市新锐SUV、新锐界ST/ST-Line和全新金牛座。

此外，第四季度还将有重磅新车推出。

7月中旬，长安福特还发布了《NDSD本地销量管理上牌政策》和《NDSD认证二级分销商激励办法》，提出了“利他哲学、英雄文化和务实精神”的三大价值观，“守土有责严控跨区、坚决从价格促销向价值营销、坚持打造与优化和经销商伙伴的互信机制”的三大战略基准。同时，还从实战角度提出了具有可操作性的三大战术。

另据透露，从7月起，长安福特的“12月复兴”也已正式实施，简言之，就是通过半年左右的“补课”和“巩固”，在2020年的上半年实现腾飞。

“我们NDSD团队夜以继日的工作，用3个月时间干了3年要做的事情，如今眉目越来越清晰了”杨嵩告诉汽车情报新媒体：方向正确、目标明确，剩下的，就让我们交给时间。

在杨嵩和他带领的NDSD的影响下，长安福特正从慢条斯理的“慢步者”成为健步如飞的“奔跑者”！

视野 | 福特的选择：为什么是法利

撰文丨有文汽车?百里奚

创办人亨利?福特常用的签名字体

2019年，通用汽车（GM）股价上涨了21%，而福特汽车（Ford）下跌了0.6%——后者仍然依赖于大卡车销售的利润。然而，继续前进，福特希望新的移动领域将开始支付红利。

福特首席执行官吉姆·哈克特（Jim?Hackett）认为，一旦道路连接起来，只有“智能”才能生存下来，因为未来的汽车将严重依赖脑力发挥功能。据汽车新闻（AutoNews）报道，哈克特（Hackett）正努力推动福特汽车进入互联、电力和自主领域，试图扭转长达三年的股票下滑趋势，投资者认为这只蓝色椭圆形的股票目前落后于通用汽车。

近三年前的5月21日，福特汽车公司CEO马克?菲尔兹被董事会炒了鱿鱼，成为5月份全球最受关注的汽车行业高管职位变动新闻。2014年6月1日，马克?菲尔兹从CEO艾伦?穆拉利手中接掌福特，然而在他的任期内，福特股价已跌掉了40%。尽管福特在全面推进业务转型，以适应新兴科技对产业的冲击。显然，以比尔?福特为代表的董事会已经对他的领导力失去了信心和耐心。马克?菲尔兹的继任者是来自于福特智能移动公司的CEO吉姆·哈克特。

在汽车行业普遍的经营环境不确定性增加的大背景下，我们似乎对于福特汽车CEO的更换感觉司空见惯，我们甚至会产生福特汽车更换CEO非常频繁的感觉。事实上，福特汽车117年历史（1903年创立）上，只有12位CEO，平均每位CEO的在位时间几乎长达11年，而其中任职时间最长的是亨利?福特二世，长达34年！这比中国多数朝代的皇帝更换频率还低。

让我们一起来回顾下漫长的福特汽车117年历史上这12位CEO的简介。

1、亨利·福特（Henry?Ford）

1903-1918，福特汽车创始人及首任总裁

亨利·福特1863年出生于一个农夫家庭，最初是一位机械工程师，早在1896年就造出了他的第一辆汽车。1903年6月6日，他创立了福特汽车公司。当第一款T型车以825美元的售价在1908年10月初次上市后，赢得了千千万万美国人的心，第一年的产量达到10660辆，打破了汽车业有史以来的所有纪录。

他也是世界上第一位将装配线概念实际应用而获得巨大成功者，并且以这种方式让让汽车在美国真正普及化。这种新的生产方式使汽车成为一种大众产品，它不但革命了工业生产方式，而且对现代社会和文化起了巨大的影响，因此有一些社会理论学家将这一段经济和社会历史称为“福特主义”。亨利·福特出生於美国密西根州迪尔伯恩的格林菲尔镇，该镇是今日迪尔伯恩市的一部分，他在1947年时逝世于故乡德宝的住宅中，享寿83岁。

福特的父母威廉和玛利·福特是来自爱尔兰的移民，福特出生在他父母拥有的一座农庄上，他是六个孩子之长。他从小就对机械感兴趣。12岁时他花了很多时间建立了一个自己的机械坊，15岁时他亲手造了一台内燃机。

1879年他离开家乡去底特律做机械师学徒工，学成后他进入西屋电气公司。

1891年福特成为爱迪生照明公司的一个工程师。当他1893年晋升为主工程师后，他有足够的时间和钱财来进行他个人对内燃机的研究。1896年他制造了他的第一辆汽车，他将它命名为“四轮车”（Quadricycle）。

此后他与一些其他发明家离开爱迪生照明公司，他们一起成立了底特律汽车公司。但这家公司很快就倒闭了，因为福特一心只想研究新车而忽视了卖车。他让他的车与其他公司的车比赛来证明他的车的优良性。他的第二家自己的公司，亨利·福特公司的主要产品是他的赛车，1901年10月10日他甚至亲自开车获胜。但不久他的资助者就迫使他离开了亨利·福特公司，此后这家公司被改名为凯迪拉克。

福特公司生产的汽车-T?型车

福特非常注意他与他的雇员的关系。他的雇员每天工作八小时。1913年时每天的薪金是5美元（对当时来说相当可观）。1918年T型的顶峰时期薪金被提高到每天6美元。对当时的情况来说这是前所未闻的。此外福特还奖励雇员的发明创造，让他们分享他们的发明带来的赢利。

另一方面福特绝对反对工会。为了制止工会在他的工厂中活动他特别雇人研究防止工会的方法。一直到1941年在福特的工厂中才发生了第一次罢工，但一直到1945年福特离开他的公司时工会才真正能够在他的工厂中立足。

2、爱德塞·福特（Edsel?Ford）

1918-1943任福特总裁，曾担任林肯首任董事长

1908?年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T?型车，世界汽车工业革命就此开始。T?型车的成功为亨利·福特带来了金钱和荣誉，但是他并没有因此得意忘形，而是致力于提高产量，并发明了大规模流水线装配技术，使其坐上了汽车世界龙头的宝座。

在取得这些成就之后，亨利·福特清醒的认识到，只有把企业的控制权牢牢握在自己手中，才能取得更大的成功。于是，他开始试图建立自己的专制王国，想要将公司变成他的私人财产。

从?1906?年开始，亨利·福特陆续收购了其他股东的股份，持股比例上升到?58.5%，并且在儿子爱德塞·福特上任之后，继续让儿子收购了剩余股权。直到?1918?年，福特汽车公司完全由福特家族控股。

T?型车组装流水线

1919年1月1日，福特将公司总裁的位置让给他的儿子爱德塞·福特。尽管如此他依然是公司里的一号人物。此时，福特开始将其他投资者手中的股份买回，这使他和他的儿子成为公司的唯一拥有人。但这个决定给福特汽车公司带来了一定的打击。此时一战后的萧条迫使福特借巨款来买回他的股票。

爱德塞·福特是亨利·福特唯一的儿子，他小时候对汽车也表现出了浓厚的兴趣，表现非常出色。亨利·福特对儿子十分满意，并且说道“我有一个好儿子，他天生就是我事业的最佳继承佳途径，所以亨利希望爱德塞能进入企业学习，而不是进入大学深造。”

1913?年，20?岁的爱德塞中学毕业，父亲认为实践才是获得知识的最佳途径，爱德塞听从了父亲的安排，留在了父亲身边。1918?年，亨利将公司总裁之位传给了爱德塞，之后把公司?42%?的股份也交给了儿子。

爱德塞虽然成为了公司的总裁，但是实际控制人仍然是亨利·福特。尽管如此，爱德塞仍然经过不懈努力，为福特公司做出了巨大贡献。他不仅主持设计了?Y?型车，保证了海外市场的成功，也推出了“林肯和风”等新产品，丰富了福特汽车的产品线。

1920年福特在巴西买了许多地来种橡胶树，目的是为他的汽车生产轮胎。但这个行动的结果是一个大失败。1945年他将这些地卖出时他蒙受了巨大的损失。

1922年1月11日，在爱德塞的建议下，福特收购了产品昂贵、品质优越的“林肯”汽车。而且爱德塞凭借对汽车时代脉搏准确的把握，继续成功推出Y型车，并重新打造了林肯和风、水星车等受欢迎的车型，不仅大大丰富了福特的产品线，还开拓了海外市场。

爱德塞终于成为一个杰出的企业家，让福特汽车在机械设计、品牌价值方面得到提升，但他积劳成疾，?1943年仅49岁就离开了人世。

父亲身为巨人，爱德塞·福特想要出人头地就意味着要面临更大的挑战。父亲亨利拒绝在公司策略上做任何变化，也听不进周围人的建议。在爱德塞的整个职业生涯中，他只是个命令的执行者，是老板的儿子。

3、亨利·福特二世（Henry?Ford?II），

1945-19担任董事长兼总裁

老亨利饱尝丧子之痛，但他的经营观念依然僵化和过时，而且越来越阻碍公司的发展。但福特王朝依然如大船般向前驶去，家族的第三代也加入了公司。爱德塞的儿子小亨利·福特和本森·福特都陆续进入公司。亨利二世比本森更有才干，老亨利看出了孙子身上的潜能，但是他神经质的老毛病又犯了，他担心自己在家族的至尊地位会受到威胁，因此对亨利二世取了否定的态度，试图阻碍孙子的发展之路，对他在工作中的表现视而不见，甚至不让他搬进他已故父亲的办公室。

1945年，继位之争终于走向公开，老亨利迫不得已任命孙子为公司的总裁，但是亨利二世要求获得“大刀阔斧进行改革”的权力，否则就不接受任命。老亨利虽然极不情愿，但他没有别的路可走。随后，在亨利二世的授意下，为老亨利起草的辞职信在一次董事会上被宣读。

当时在经济大萧条的环境下，由于对手不断生产新型和优质的汽车，福特公司已被通用公司和克莱斯勒公司超过了，而且还要面对战后新涌现的汽车制造商们的激烈竞争。福特公司的情况不太乐观，为了使福特汽车重新崛起，亨利二世在走马上任后进行了大规模的改革，从通用汽车公司挖来许多管理人才，推出更多车型，迅速恢复了竞争优势，成为了仅次于通用汽车的全美第二大汽车公司，开启了福特王国的新时代。

亨利·福特二世1980?年退出了福特汽车的大舞台，令人惊讶的是，他将手中的大权交给了一直默默无闻的非家族管理人员菲利普·考德威尔。

然而，福特公司虽然由菲利普掌权，但是实际控制权仍然归于福特家族。在菲利普的领导下，福特汽车公司取得了不俗的业绩，推出了“金牛座”等高质量的汽车，使福特王国经历了一次伟大的复兴。

福特汽车公司在美国汽车制造业中夺回了亚军的宝座，成为了仅次于通用汽车的全美第二大汽车公司。亨利二世作为家族的第三代出色地完成了历史使命。

4、菲利普·考德威尔（Philip?Caldwell），

19-1985任职CEO

考德威尔的家乡在俄亥俄州布尔讷维尔，他在南查尔斯顿长大，家族是英格兰裔。1940年毕业于穆斯静冈学院，主修经济学。1942年，他获得了哈佛商学院工商管理硕士（MBA）学位。考德威尔于1953年加入福特，先后担任卡车运营部、飞歌事业部及国际运营部的负责人，并将福特嘉年华（Ford?Fiesta）车型引入欧洲市场。

亨利二世原本最合适的人选是他的弟弟威廉，但是威廉早已在大陆车失败之后就退出了公司管理层；而他的儿子爱德塞二世也没有突出的能力。最终，1980年3月，亨利二世将公司大权首次交给了已为福特效力25年的菲利普·考德威尔，但家族对公司仍然有着绝对的控制力，而这个控制力来源于后来被广泛使用的双层股权体系。

18年，李艾可卡（Lee?Iacocca）被炒后，考德威尔接任福特汽车公司总裁。亨利·福特二世退休后，考德威尔接任福特首席执行官及董事长。菲利普·考德威尔自制、谨慎且处事周全，他迅速果决地处理了让福特公司麻烦缠身的“质量门”。

在他任职期间，他批准了福特金牛座（Ford?Taurus）及水星紫貂的研发及投产，在退休前将两款车型推向市场。1986年投产的福特Taurus车型，对于当时的主流家庭轿车市场而言，无疑是一个轰动性的设计。

1985年2月1日，考德威尔从福特退休，随后担任纽约希尔森雷曼兄弟（Shearson?Lehman?Brothers）的常务董事。1990年，他入选美国汽车名人堂（Automotive?Hall?of?Fame）

1986年福特的利润超越了通用，成为美国最赚钱的汽车巨头，福特汽车在80年代的复兴被称为“商业史上最伟大的一次复兴”。

5、唐纳德·彼得森（Donald?Eugene?Petersen），

1985-1990年任职福特CEO

唐纳德·尤金·彼得森生于1926年9月4日，是一位成功的美国商人，为福特汽车公司效力近40年，在1985-1990年任职福特首席执行官（CEO）。

彼得森生于明尼苏达州派普斯通，二战及朝鲜战争期间加入美国海军陆战队（U.S.?Marine?Corps），1946年获得华盛顿大学的机械工程学学士学位（BSME），1949获得斯坦福大学商学院的工商管理硕士学位后加盟福特汽车。

17年至1990年退休期间，彼得森一直是公司的董事会成员。1980年3月13日，他担任公司的总裁兼首席运营官。1985年2月，彼得森担任福特汽车公司的董事长兼首席执行官。

1988年被《美国今日报》评选为“最有价值人士”，1989年被《总裁》杂志评选为“年度首席执行官”，彼得森在任职期间实现了福特汽车管理模式的转型。

唐纳德·彼得森的一步到位的管理法结出了累累硕果：到1991?年，该公司的销售额已达889.6亿美元，资产总额达1736.6亿美元，雇用员工38万人，成为美国第三大工业公司，西方国家第四大公司。?

6、哈罗德·雷德·波林（Harold?“Red”?Poling）,

1990-1993年任职福特CEO

雷德·波林1990年从唐·彼得森手中接任福特CEO一职。他曾带领福特渡过1990年代初的大萧条，之后帮助福特重获新生。

波林1951年加入福特，任钢铁部门控制办公室的成本分析师。他在福特的财务系统里得到提拔，在欧洲和北美的许多职位上工作过。波林是以严苛财务领导的形象在公司一举成名的。他对削减成本的注重让福特在80年代末利润超过规模大得多的通用汽车。

波林1990年至1994年任福特的CEO，带领福特走过了大萧条时期。到波林退休的时候，福特已经掌控了美国汽车市场25.3%的份额，相比1983年的21%有了大幅提高。1993年，福特的净收益达到了25.3亿美元。

波林在福特还有一件轶事已经成为，他曾对开发1989版福特雷鸟的团队进行了严厉的斥责。他真正关心的是MN-12团队之前对新车的重量和成本所制定的目标，而这两个目标他们远远没有达到。

波林1990年接任福特兼CEO时已经64岁。公司为了他破了一例，不用遵守65岁退休的规定，波林得以任直至1994年。1993年10月4日，在改版的1994福特野马的发布会上，波林一辆红色野马的车钥匙交给特洛曼，象征着将整个公司交到他手中。

7、亚历克斯.特罗特曼（Alex?Trotman），

1993-1998年任职福特CEO

亚历克斯·特罗特曼出生在英国，是福特汽车公司首位外籍CEO，任期为1993年11月-1998年12月。他对福特最大的贡献要属1995年提出的“福特2000”（Ford?2000）：通过一系列的业务合并、简化业务程序等措施巩固福特的生产、营销和产品开发力量。据统计，这项为福特节省了50亿美元的成本开支，并推动福特在19年收获了70亿美元的盈利。

1998年底，特罗特曼从福特退休并提携雅克·纳赛尔（Jacques?Nasser）为继任者。之后，特罗特曼担任英国帝国化学工业公司的主管。2005年，特罗特曼去世。

8、雅克·纳赛尔（Jacques?Nasser），

1999-2001年任职福特CEO兼总裁

雅克·纳赛尔在1999-2001年间出任福特首席执行官兼总裁。

1996年11月1日，雅克·纳赛尔开始负责福特汽车的业务。担任总裁后，大幅削减企业的运营成本。1998年，由于前CEO亚历克斯.特罗特曼退休，雅克·纳赛尔开始接掌福特。在他任职期间，福特是全球最盈利的车企，利润为72亿美元，销售额为1630亿美元。他对福特进行改革转型，赶超通用在美国的市场份额，降低福特对皮卡的依赖性。

他关闭了许多亏钱的工厂，出售亏损业务，制定了新的人力政策。在1999年以64.5亿美元的高价并购了沃尔沃，28亿美元并购了路虎，帮助福特实现汽车业务一体化供应链。?

当福特和纳赛尔接管公司后，他们在公司上下推行了一次充满人情味的行动。他们花了2亿美元实行一个称为E模式（Model?E）的项目，为每个员工家庭配备电脑。公司宣布在美国部分场所开设“家庭中心”，提供免费白天看护和成人教育。

9、比尔·福特（William?Clay?Ford,?Jr.），

2001-2006年任CEO兼董事长

福特汽车交到了家族第四代比尔·福特手中。

比尔于1999年1月接任福特公司的董事长一职，比尔继承了老福特的理念，快速推进福特汽车公司向前发展，以实绩赢得了家族的信任，妥善处理了公司与环保组织的紧张关系，并提高了福特公司30万在岗与退休职工的收入和。

比尔·福特19年作为一名产品分析师加入福特汽车公司。曾在公司担任一系列职务，涉及生产、销售、营销、产品开发和融资。在1982年福特公司与全美汽车工人联合工会(UAW)进行的具有突破性的劳资谈判中，他在公司“全国谈判小组”任职。1987年，他被选为福特瑞士公司董事长兼执行总监并于1988年1月14日入选福特汽车公司董事会。

1990年，福特担任福特汽车集团业务战略部负责人。他率领团队制定方针，为在发展中国家建立小量生产厂提出了建议，该建议既大大降低了总成本，又保证了产品质量。

1992年，福特受命担任气候控制业务部总经理。在他的领导下，该部门盈利情况好转，产品质量有很大提高。他在厂区附近划出了公司首家野生动物栖息地，还建立了世界上首家使用回收塑料占所有塑料部件25%的汽车厂。在他担任总经理期间，气候控制业务部因为使用水代替生产过程中的危险化学制剂而获得“总统环境质量委员会奖”。

1994年，福特先生升任公司副总裁，并担任公司商用卡车中心负责人。他于1995年离任，接下来担任公司董事会下属的融资委员会一职，直至被任命为CEO。19年，福特受命担任董事会下属环境与公共政策委员会。

10、艾伦·穆拉利（Alan?Mulally）

2006-2014任福特总裁兼CEO

艾伦·穆拉利于1945年8月4日生于美国堪萨斯州，获得麻省理工学院管理硕士学位、美国堪萨斯大学航空航天工程学学士和硕士学位。

2006年9月，49岁的比尔·福特宣布卸任，将接力棒交给了波音前总裁艾伦·穆拉利。2014年7月艾伦退休，马克成为了新的CEO，而艾伦和马克也都不是家族成员。

2006年接任福特CEO时，当年福特大亏127亿美元，濒临崩溃边缘。他对福特的发展制定了新的方向：侧重于福特品牌、生产满足不同市场需求的产品、推广少而精的名牌产品、生产具有一流质量、安全、节能和更多价值体验的汽车。

穆拉利也是从别的行业进入汽车界的，他利用自己的地位，打破了各种过时的做法。在他任期内开发的第一款新车——福特金牛（Taurus），就要比老款时尚得多。这辆车有着低俯的车顶线，姿态更加锐气逼人。

而穆拉利也提拔了一批年轻干将，如刚刚跨入不惑之年的制造部门负责人乔·辛瑞奇（Joe?Hinrichs），此外，穆拉利帮助不到50岁的美洲地区总裁马克·菲尔兹（Mark?Fields）巩固了领导地位。他还重用了德里克·库扎克（Derrick?Kuzak）等经验丰富的资深高管。

11、马克·菲尔兹（Mark?Fields）

2014-2017年5月任职福特CEO

马克·菲尔兹生于1961年，2012年晋升福特COO，领导过福特的全球业务运营和大多数的技术团队，包括产品开发、制造、购、市场营销、销售与服务。

马克·菲尔兹出生于纽约市布鲁克林，在新泽西州长大。他在罗格斯大学拿到了经济学学士学位后，又顺利地获得了哈佛大学的MBA。2014年7月1日，马克·菲尔兹接替艾伦·穆拉利担任福特汽车公司CEO。

福特汽车决意大规模裁员后，第一个被“炒掉”的竟然是CEO，接替者是福特智能移动公司（Ford?Smart?Mobility?LLC）董事长吉姆·哈克特（Jim?Hackett）。

12、吉姆·哈克特（Jim?Hackett）,

2017年5月接任CEO

吉姆·哈克特自2016年3月起出任福特汽车下属的福特智能移动出行公司执行董事长，并于2013年至2016年担任福特汽车董事会成员。吉姆·哈克特也是一位公认的成功带领企业实现战略转型的商业领袖，在他的履历中曾有过成功的管理经验，福特汽车董事会将此次重任交给他也是出于多方考虑。

任职后，吉姆·哈克特和福特汽车公司董事会执行比尔·福特一起，集中精力专注于三个首要战略目标：强化公司运营的执行力，提升福特现有业务的现代化程度，推进公司的转型以迎接未来的挑战。

自2017年5月上任以来，哈克特一直被华尔街寄托于重新改革福特，提高利润和提振股价。但随着哈克特的业绩复苏进展缓慢，投资者的耐心似乎正在消失。

哈克特坚信，他正在通过结合传统的“防锈带”方式（但进一步削减成本）以及关于人们对汽车的需求的新思路，使福特公司走上正确的道路。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

福特三季度营收与利润上升 中国区“增收不增利”

编译?|?杨玉科

编辑?|?Jane

来源?|?综合Bloomberg?Automotive?News报道

出品?|?帮宁工作室（gbngzs）

又一份惨淡的收益报告发布。

2020年2月5日，福特汽车2019财报显示，归属母公司普通股股东净利润为4700.00万美元，同比下降98.72%；营业收入为1559.00亿美元，同比下跌2.77%。

几天后，在一场内部员工大会上，福特汽车首席执行官韩恺特（Jim?Hackett）公开直言——“我哪里也不去”。

也许担心大家对这句声明有些疑虑，韩恺特提及了韩瑞麒（Joe?Hinrichs）的提前退休，借此来强调他的决心。因为此前，很多人都将韩瑞麒看作韩恺特的潜在继任者。

在韩恺特近3年任期内，福特汽车经历了一个又一个令人失望的季度，最近一次糟糕业绩更加剧人们对这支股票的抛售。此背景下，韩恺特这番言论展示出其出乎常人意料的意志力。

不过，拥有这种自信有另外一个前提原因——64岁的韩恺特得到福特汽车执行董事长比尔·福特（Bill?Ford）的支持。

虽然华尔街对韩恺特毫不留情，但韩恺特已设法与这家企业创始人亨利·福特（Henry?Ford）62岁的曾孙建立了良好关系——他们频繁到访对方办公室，在办公室里一起畅想未来交通的数字化，想象着大数据如何引领汽车制造商创建自动驾驶和电动汽车。

熟悉两人关系的人士表示，两人已经密不可分。

2月24日，韩恺特在电话访中笑着说：“企业和谐是好事。而且，这根本不是因为缺乏问责制。坦率地说，这更多是一种共同观点，即我们面前有多少工作要做，才能让这家公司在未来50多年里保持活力。”

当整个汽车行业都在经历痛苦变革寻找新出路时，福特汽车最近令人瞩目的高层变动——57岁的吉姆·法利（Jim?Farley）被提升为首席运营官，以及53岁的韩瑞麒离职——撼动了福特汽车。

韩瑞麒的突然退出，让福特汽车彻底告别艾伦·穆拉利（Alan?Mulally）时代。穆拉利曾在经济大萧条时帮助这家汽车制造商免于破产。

知情人士透露，穆拉利与韩瑞麒关系密切。2014年穆拉利退休前，曾一度认为接替他担任首席执行官的应该是韩瑞麒。

01．

法利的崛起

按照，2月26日，法利将向投资者介绍他打算如何重振福特汽车，活跃股价。福特汽车股价2月24日跌至10多年来最低水平。

这位强硬的营销策划人正以标志性的饱满热情迎接新角色。

知情人士称，法利每天工作到深夜——包括周末，他正在审查公司所有。他擅长对数据和细节进行百科全书式记忆，他无法容忍那些糊涂蛋。

在2月7日的一次访中，法利表示，鉴于汽车行业现在的大环境，以及将来的发展方向，“我们必须要加快步伐，我们不能年复一年地等啊等。”

虽然韩恺特表示，对法利加快步伐的战略绝对授权，但他同时也为他和比尔·福特正在取的按部就班的方式进行辩护——这种方式植根于这家目前还是由家族经营的公司。

“其他人可能会问，为什么花这么长时间？或者为什么要如此严格地考虑这个问题？这是因为，我们在平衡股东、员工、供应商和经销商的需求。我们不愿意失去民心，而换来一个季度的业绩提高。”?韩恺特回答道。

02．

韩瑞麒的跌落

不到一年前，法利和韩瑞麒同时被提升为福特汽车总裁，法利专注于未来，韩瑞麒专注于当下。

几个月后，法利就因领导福特汽车与大众汽车集团的谈判而赢得赞誉。去年夏天，福特汽车与大众汽车集团达成合作，共同开发无人驾驶汽车和电动汽车，这是比尔·福特和韩恺特都非常期待的合作。

该合作还涉及自动驾驶初创企业Argo?AI。所涉各方参与者都赞扬法利对材料的掌握，以及他的谈判技巧，正是这种技巧帮助谈判走上正轨。

法利的支持者称，韩瑞麒的行动太慢，无法解决福特汽车面临的问题。他们指出，去年新探险者的发布搞砸了，削弱了福特汽车在北美的盈利能力，福特汽车在世界其他地方没有持续盈利。

一位知情人士透露，去年韩瑞麒派出一位副总裁去调查福特汽车位于芝加哥的探险者工厂问题时，有些下属甚至没有出席讨论情况的会议。一位高管如此不受尊重——这被认为是韩瑞麒未能完全控制工厂局面的证据。

探险者发布失败削弱了韩瑞麒作为制造能手的声誉。多年前，韩瑞麒在同为工程师的穆拉利手下声名鹊起，并且在6年前因成功监督铝制F-150发布而赢得赞誉。

2018年，由于一家供应商工厂发生爆炸，导致福特汽车盈利皮卡生产短暂中断，之后，韩瑞麒在让皮卡重新上线的过程中发挥了关键作用。

03．

穆拉利的声誉

在福特汽车内部，穆拉利的声誉变得越来越一言难尽。

福特汽车正在逐渐摆脱穆拉利的一些严苛做法，比如鼓励高管们承认错误，并寻求帮助来解决问题，而不是让问题恶化下去。

穆拉利曾在小型节能汽车上押过重注。但随着汽油价格下降，这类汽车已失宠。韩恺特正在推动福特汽车慢慢退出轿车市场。

另一方面，据说将穆拉利作为福特汽车救星这种说法，惹恼了比尔·福特。经济大萧条时，整个底特律被经济低迷摧毁。比尔·福特作为关键性人物帮助争取到一笔，这笔救命帮助福特汽车度过经济低迷时期。

韩瑞麒被认为是穆拉利在福特汽车高层的最后一个关联人物。

2012年出版的《美国偶像：艾伦·穆拉利与拯救福特之战》一书的作者Bryce?Hoffman分析道：“随着韩瑞麒的离开，福特汽车又回到上一次一切开始分崩离析的时候。但现在，它处在一个竞争更加激烈的市场，以及一个更具挑战性的商业环境中。”

韩恺特否认福特汽车内部在重新考虑穆拉利时代。“我听到的都是对穆拉利的赞美。我、董事会和比尔对他评价都很高，我们没有时间和精力去想这些。”他说道。

04．

比尔·福特的沉默

今年早些时候，福特汽车股价跌破8美元，这是自2019年1月之后首次跌到该价位。

比尔·福特没有公开露面。在当月的底特律车展上，比尔·福特对陷入困境的首席执行官韩恺特表示支持，呼吁大家对韩恺特和他的110亿美元复兴保持耐心。

法利已经接手韩瑞麒的工作，正在给团队点燃。他与公司最高领导层开会，预计还会有更多高管变动。

这些变动当然不包括韩恺特，尽管一些华尔街人士曾公开质疑他的任期将持续多久。在执行董事长的支持下，韩恺特让法利等待一段时间。在这段可长可短的时间里，法利需要证明自己是合适的人选。

法利显然正在崛起。甚至一度被视为最大弱点的特质——一触即发的脾气——也被重塑为改变福特汽车墨守成规的文化所需要的技能。

“他非常有，”晨星公司（Morningstar）分析师Did?Whiston评价道，“福特汽车任用他，我很高兴。”

05．

韩恺特的愿景

福特汽车前首席执行官马克·菲尔兹（Mark?Fields）经常喜欢说，福特汽车“一只脚在今天，另一只脚放在明天”。

但他的继任者——韩恺特却不赞同这种双管齐下的做法，后者甚至在2017年执掌福特汽车后的首次新闻发布会上公开表示：“将来，不会出现我们将新兴业务与当下业务平行比较的情景。”

那边话音未缈，到了2019年，韩恺特却同时任命两位总裁——韩瑞麒分管汽车业务，法利分管新兴业务、技术和战略。此举其实是将两个高级副手的职责一分为二。

现在最新高层人事变动——53岁的韩瑞麒退休，57岁的法利晋升为首席运营官——更是印证了一点：福特汽车需要一个独特的战略愿景，将互联互通、电气化和新兴移动出行服务更加无缝地整合在一起。

“我认为，整合并加速福特汽车向高增长、高利润业务的转型已经迫在眉睫。”韩恺特告诉Automotive?News，法利是可以共同携手推进福特汽车业务转型的合适伙伴。

除直接领导福特智能移动（Ford?Smart?Mobility）、福特自动驾驶汽车（Ford?Autonomous?Vehicles）以及福特汽车与初创公司Argo?AI合作业务外，法利还有很多其他职责：监督产品的开发、购、制造、营销、销售、服务和质量过程。

这样一来，所有这些模块之间的连结将不存在鸿沟，这是这样做的好处，韩恺特表示?。

法利的任务不仅是推出受欢迎的新产品，而且还要将新的汽车架构与软件整合，收集数据并实时更新，让福特汽车更好地为自动驾驶做准备。

尽管在韩恺特执掌时期，这一直是福特汽车的目标。但事实证明，在两条平行轨道上运营的公司会面临很多麻烦，即使是像F系列这样的盈利机器也不例外。

韩瑞麒在致员工的告别信中也提到，福特汽车过去连续4年都未能实现财务目标，而且2019年净收入下降近99%。在此基础上，分析师对福特汽车2020年黯淡预期感到失望。

尽管韩恺特被任命为首席执行官时，就授命要加快福特汽车决策速度，使其摆脱菲尔兹一直宣扬的今天明天模式。但他表示，他需要一些时间来了解福特汽车究竟如何才能跨越这两个时代。

“我们和科技公司不同，不可能同时切换所有车辆。”?韩恺特说，“而且架构不会改变得那么快……我们现在处于执行模式，公司目前需要的是精诚团结努力实现这一愿景。”

06．

华尔街的压力

法利曾是丰田汽车的风云人物。到福特汽车后，他曾负责营销工作及欧洲业务，现在他负责实现韩恺特的愿景。

法利成为继菲尔兹之后福特汽车的首位首席运营官，某种程度上表明，他可能是64岁的韩恺特的继任者。

出任首席运营官之前，法利专职负责新兴技术未来规划，以及新兴技术如何改变这个行业。

法利担任新兴业务、技术和战略总裁约9个月时间，他花大量时间在硅谷，了解那些以科技为重点，以数据为导向的公司***的思维模式。此期间，他还接触过一些风险投资公司，以更好地了解他们如何决策未来以及投资哪些业务。

法利告诉Automotive?News，福特汽车有新产品陆续上市，但这还不够。当前必须利用产品中的这些新功能，为客户提供更好的体验，同时确保拥有一个可持续的模式。

“行业正在发生改变，所有企业都必须做出调整。你能想象这样的场景吗，将来我们和客户有机会，利用所有连接数据来提高汽车质量。”

前丰田汽车北美区首席运营官Jim?Press曾与法利有过密切合作。他说，从他见到法利的那一刻起，他就认定法利一定会有所成就。

但是现在，法利或许不得不取一系列行动来提高福特汽车股票底线。

2019年，重新设计的福特探险者和林肯飞行家（Aviator）跨界车的发布因质量问题而放缓，导致第四季度业绩令人失望。

此外，保修成本问题依然令人头疼；福特中国业务持续亏损；今年福特汽车还将在北美推出一系列成本高昂、备受瞩目的产品。

Autotrader执行分析师Michelle?Krebs警告称，虽然清晰的愿景和单一的关注点很重要，但福特汽车不应忘记如何推动当下利润。

Michelle?Krebs表示，太多公司过度关注于未来发展，而忽视了当下业务。“来自华尔街的压力有时会促使人们做出缺乏深思熟虑的应对反应。”

更何况，这种压力没有减弱之势。

摩根士丹利（Morgan?Stanley）汽车分析师Adam?Jonas表示，2019年8月他作出了错误的判断，将福特汽车列为自己最看好的汽车股。

2020年1月，福特汽车股价跌至一年多来最低水平。自2017年5月韩恺特上任以来，福特汽车股价已下跌25%以上。

但Adam?Jonas也表示，如果福特汽车能把一些运营问题解决好，他们就有理由保持乐观。

“我们认为，与其他汽车类股相比，福特汽车有大幅提高盈利能力的潜力。”?他在一份投资者报告中写道，“我们现在还不能说该股票已经触底，福特汽车必须通过交付良好的业绩来赢回市场的信任……比如在今年剩下时间里，奋起挽回销售业绩，在2021年之前找到切实可行的模式，大幅改善盈利能力。”

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

为什么差异化是服务营销最重要的营销战略

福特三季度营收利润上升，中国市场却“增收不增利”。

近日，福特汽车公布第三季度财报，净利润为24亿美元，同比上涨约465%。

今年第三季度，福特营收为375亿美元，较去年的370亿美元上升1%；净利润为24亿美元，较去年同期的4.25亿美元上涨约465%；经营现金流实现111亿美元，这是自2005年以来最好的季度表现，去年同期为47亿美元；调整后息税前利润翻番至36亿美元；利润率上涨至9.7%。今年前三季度净利润累计15亿美元。

未来数月福特将推出一系列重要车型，该公司提高了全年业绩预期。

福特汽车首席财务官约翰·劳勒表示，第三季度表现超过该公司的内部预期，第四季度将在继续推出新产品的基础上，继续加强成本管理，预测第四季度调整后的收益将保持在收支平衡点和5亿美元的亏损之间，总体来说，2020年福特有望实现盈利。

招银国际研究院白毅阳表示，第三季度福特中国销量同比增长22%，带动其中国地区营收同比增长15%。如果从以前三季度来看，中国的地区对其增长贡献更加明显，前三季度同比增长11%，为福特全球唯一正增长的地区。虽然从绝对营收贡献上，中国区占比仅为3%，但是中国作为福特在全球范围内增速最快的市场，决定了未来福特的发展速度。在本土化方面，相关人士均聚焦于市场营销、公关等领域。但从财务方面看，福特中国的息税前利润率始终不理想，始终在华增收不增利。前三季度息税前利润率为-18.1%，盈利能力远低于其在美国、欧洲等市场。下一步福特中国在解决产品线、营销、品牌等问题后，需要着重完成成本费用方面的控制。

中国市场重要性显露无疑

10月16日，福特中国发布第三季度销量数据，在华合计销售新车为164,352辆，环比增长3.6%，与去年同期相比增长25.4%；前三季度累计销量为411,711辆。

福特中国旗下三大品牌中，林肯第三季度在华合计销量为19,143辆，环比增长37.7%，同比增长64.8%。林肯全系9月销售7,305辆，同比增长75.4%，连续5个月实现同比、环比双增长。

具体到车型，林肯首款国产车型全新林肯冒险家Corsair在9月销量为4,199辆，连续5个月刷新林肯单车型月销量纪录；第三季度合计销售11,041辆，环比增长58.5%。第二款国产车型林肯飞行家第三季度销量共计3,133辆。

福特品牌在第三季度共销售87,131辆，同比增长12.5%。其中，福特品牌SUV车型本季度销量达43,049辆，同比增长80.9%，环比增长41.3%。

福特中国方面表示，在疫情后整体经济复苏带来汽车消费快速恢复的背景下，福特销量延续了二季度的强劲反弹的势头，新产品的加速投放为福特品牌带来增长动力。

资深汽车行业分析师任万付认为，中国市场虽然不是福特全球销量最高的市场，但却是最重要的。“得中国市场者得天下”已经成为跨国车企的共识，从2016年开始，福特在中国市场的销量持续走低，福特在世界汽车集团中的排名也持续滑落，福特的财务状况逐渐恶化，也更加坚定了福特继续深耕中国市场的决心。2020年全球疫情爆发，中国市场必将成为各家车企财务报表上最亮眼的业绩，因此当福特中国销量大幅上升时，带给福特高于市场预期的业绩，也说明了中国市场对于福特的重要性。

人事变动带来隐患？

多位汽车业内高管加入福特，其中前宝沃汽车集团总裁杨嵩加入并出任长安福特全国销售服务机构总裁；宝沃汽车集团营销公司市场部总监霍静加入并出任福特中国公关副总裁；宝沃汽车集团营销公司总经理熊毅出任长安福特全国销售服务机构副总裁兼市场部总监。

但正当福特在中国市场欲反转的时刻，福特中国连续传出人事调整。

8月，广汽菲亚特克莱斯勒汽车销售有限公司首席营销官顾嘉颖接替熊毅，担任长安福特全国销售服务机构副总裁兼市场总监，熊毅调任江铃福特负责江铃福特乘用车市场相关业务。

10月，福特中国公关副总裁霍静离开福特中国。

福特中国方面对财经网汽车表示，高度肯定和认可霍静在任期间为公司所付出的努力。

10月19日，有媒体报道，原广汽菲克销售总裁郑杰或加盟福特中国，接替长安福特全国销售服务机构总裁杨嵩。

对此，福特中国方面表示，相关媒体报道不属实。福特中国没有对全国销售服务机构总裁进行调整的。

至此，福特中国公司总裁兼首席执行官陈安宁上任后，引入的三名最重要的本土化领导或离职或传闻离开。

一位业内人士表示，这对福特中国来说是个非常不利的事情。全国销售服务机构（NDSD）对于福特在中国市场的销量上升起着至关重要的作用。这个时候换将肯定需要重新认识和磨合，有可能出现重复的试错过程。

但任万付认为，福特正处于快速回暖的上升阶段，新产品新技术正在陆续向市场投放，现阶段的人员变动不会影响这个趋势。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

企业在考虑营销组合策略时，首先需要确定生产经营什么产品来满足

差异化营销是指把整体市场按照需求的差异性划分为若干个不同的消费市场，并针对不同难过的细分市场的特点制定相应的营销策略。

如下所示:

企业市场营销组合一 --------→细分市场1

企业市场营销组合二 --------→细分市场2

企业市场营销组合三 --------→细分市场3

如福特汽车公司旗下相继推出著名品牌：福特、沃尔沃、林肯、捷豹、路虎等，以满足消费者对汽车的不同需求。可口可乐公司不只是向市场提供统一6.5盎司的瓶装可乐，除了继续保留原有可乐碳酸饮料外，相继推出了汽水、果汁等;在古典可乐的基础上推出的低糖饮料——健怡可乐风靡全球，契汽水饮料——芬达和儿童果汁饮料——酷儿都非常成功。这两大企业巨头由原来的无差异营销战略转向差异营销战略，取得了巨大的成功，市场竞争地位得以保全。

差异化营销的优点：

有针对性地满足个细分市场差异化需求，更好地满足消费者的不同需求，增加企业销量；企业分散在多个细分市场可以分散企业经营风险。

差异化营销的缺点：

增加企业成本，由于产品品种、渠道和宣传在各细分市场呈多样化，增加了企业在调研、研发、渠道和促销等各方面的成本；企业分散在多个市场，难以立即形成竞争优势；容易出现个细分市场之间相互争夺内部客户的情况。

所以企业应该根据自身能力、条件、环境等因素来决定是否需要这种战略。

差异化营销的核心思想：

差异化营销，核心思想是“细分市场，针对目标消费群进行定位，导入品牌，树立形象”。是在市场细分的基础上，针对目标市场的个性化需求，通过品牌定位与传播，赋予品牌独特的价值，树立鲜明的形象，建立品牌的差异化和个性化核心竞争优势。差异化营销的关键是积极寻找市场空白点，选择目标市场，挖掘消费者尚未满足的个性化需求，开发产品的新功能，赋予品牌新的价值。差异化营销的依据，是市场消费需求的多样化特性。不同的消费者具有不同的爱好、不同的个性、不同的价值取向、不同是收入水平和不同的消费理念等，从而决定了他们对产品品牌有不同的需求侧重，这就是为什么需要进行差异化营销的原因。

差异化营销不是某个营销层面、某种营销手段的创新，而是产品、概念、价值、形象、推广手段、促销方法等多方位、系统性的营销创新，并在创新的基础上实现品牌在细分市场上的目标聚焦，取得战略性的领先优势。

差异化营销的策略：

当技术的发展、行业的垂直分工以及信息的公开性、及时性，使越来越多的产品出现同质化时，寻求差异化营销已成为企业生存与发展的一件必备武器。著名战略管理专家迈克尔·波特是这样描述差异化战略的：当一个公司能够向客户提供一些独特的，其他竞争对手无法替代的商品、对客户来说其价值不仅仅是一种廉价商品时，这个公司就把自己与竞争厂商区别开来了。

对于一般商品来讲，差异总是存在的，只是大小强弱不同而已。而差异化营销所追求的“差异”是产品——物理的产品或服务产品的“不完全替代性”，即企业凭借自身的技术优势和管理优势，生产出在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品；或是在销售方面，通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一般的形象。

策略一：产品差异化

产品差异化是指产品的特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计等方面的差异。也就是说某一企业生产的产品，在质量、性能上明显优于同类产品的的生产厂家，从而形成独自的市场。对于同一行业的竞争对手来说，产品的核心价值是基本相同的，所不同的是在性能和质量上，在满足顾客基本需要的情况下，为顾客提供独特的产品是差异化战略追求的目标。中国在20世纪80年代是10人用一种产品，90年代是10人用10种产品，而今天是一人用10 种产品。因此，任何企业都不能用一种产品满足10种需要，最好推出10种产品满足10种需要，甚至满足一种需要。企业实施差异化营销可以从两个方面着手：

一是特征。产品特征是指对产品基本功能给予补充的特点。大多数产品都具有不同的特征。其出发点是产品的基本功能，然后企业通过增加新的特征来推出新产品。在此方面实施最为成功的当数宝洁公司，以其洗发水产品来讲，飘柔消费者的购买目的无非是去头屑、柔顺、营养、护发、黑发，与其相适应，宝洁就推出相应的品牌海飞丝、潘婷、沙宣、润妍。在开发其他品牌的产品时，宝洁公司也多用此种策略。我国的饮料企业在推出新产品时也用了此种策略，如农夫山泉的“有点甜”、农夫果园的“混合”果汗及“喝前摇一摇”、康师傅的“每日C果汁”、汇源果汁的“真鲜橙”的特点在消费者心目中都留下了很深的印象。可见，产品特征是企业实现产品差异化极具竞争力的工具之一。

二是式样。式样是指产品给予购买者的视觉效果和感受。以海尔集团的冰箱产品为例，海尔冰箱的款式就有欧洲、亚洲和美洲的三种不同风格。欧洲风格是严谨、方门、白色表现；亚洲风格以淡雅为主，用圆弧门、圆角门、彩色花纹、钢板来体现；美洲风格则突出华贵，以宽体流线造型出现。再如我国的一些饮料生产厂家摆脱了以往的旋转开启方式，改用所谓的“运动盖”直接拉起的开瓶法也获得了巨大的成功。此外，对于一般的消费者而言，工作性能、一致性的质量、耐用性、可靠性、易修理性也是寻求差异的焦点。如汽车由标准件组成，且易于更换部件，则该汽车易修理性就高，在顾客心中就具有一定的竞争优势。

策略二：服务差异化

服务差异化是指企业向目标市场提供与竞争者不同的优异的服务。尤其是在难以突出有形产品的差别时，竞争成功的关键常常取决于服务的数量与质量。区别服务水平的主要因素有送货、安装、用户培训、咨询、维修等。售前售后服务差异就成了对手之间的竞争利器。例如，同是一台电脑，有的保修一年，有的保修三年；同是用户培训，联想电脑、海信电脑都有免费培训学校，但培训内容各有差异；同是销售电热水器，海尔集团实行24小时全程服务，售前售后一整套优质服务让每一位顾客赏心悦目。

在日益激烈的市场竞争中，服务已成为全部经营活动的出发点和归宿。如今，产品的价格和技术差别正在逐步缩小，影响消费者购买的因素除产品的质量和公司的形象外，最关键的还是服务的品质。服务能够主导产品的销售的趋势，服务的最终目的是提高顾客的回头率，扩大市场占有率。而只有差异化的服务才能使企业和产品在消费者心中永远占有“一席之地”。美国国际商用计算机公司（IBM）根据计算机行业中产品的技术性能大体相同的情况分析，认为服务是用户的急需，故确定企业的经营理念是“IBM意味着服务”。我国的海尔集团以“为顾客提供尽善尽美的服务”作为企业的成功信条，海尔的 “通过努力尽量使用户的烦恼趋于零”“用户永远是对的”“星级服务思想”“是销售信用，不是销售产品”“优质的服务是公司持续发展的基础”“交付优质的服务能够为公司带来更多的销售”等服务观念，真正地把用户摆在了上帝的位置，使用户在使用海尔产品时得到了全方位的满足。自然，海尔的品牌形象在消费者心目中也越来越高。

海尔差异化服务的本质就是创新与速度，通过不断推出创新模式，通过在行业的第一实现服务升级，实现服务的差异化，而服务的差异化也不单单是形式的差异化，理念的差异化，而是在一用户为出发点，用户需求差异化变化而不断创新来满足，因此服务的差异化的本身也是企业对市场认知度与企业战略调整的反应。

策略三：形象差异化

形象差异化是指通过塑造与竞争对手不同的产品、企业和品牌形象来取得竞争优势。形象就是公众对产品和企业的看法和感受。塑造形象的工具有：名称、颜色、标识、标语、环境、活动等。以色彩来说，柯达的**、富士的绿色、乐凯的红色；百事可乐的蓝色、非常可乐的红色等都能够让消费者在众多的同类产品中很轻易的识别开来。再以我国的酒类产品的形象差别来讲：茅台的国宴美酒形象、剑南春的盛世酒形象、泸州老窖的历史沧桑形象，金六福的福酒形象、以及劲酒的保健酒形象等等，都各具特色。消费者在买某种酒的时候，首先想到的就是该酒的形象；在品酒的时候，品的是酒，但品出来的却是由酒的形象差异带来的不同的心灵愉悦。

在实施形象差异化时，企业一定要针对竞争对手的形象策略，以及消费者的心智而取不同的策略。企业巧妙地实施形象差异化策略就会收到意想不到的效果。例如，为了突出自己纯天然的形象，农夫山泉在红色的瓶标上除了商品名之外，又印了一张千岛湖的风景照片，无形中彰显了其来自千岛湖的纯净特色。农夫山泉为了表现公司的形象差异化，2001年推出“一分钱”活动支持北京申奥；2002年推出“阳光工程”支持贫困地区的基础体育教育事业。通过这样的公益服务活动，农夫山泉获得了极好的社会效益，提升了品牌价值，实现了形象差异化。在短短几年的成长过程中，这些差异化策略和战略对农夫山泉今天的地位起着非常关键的作用。可以说，没有这些形象的差异化，农夫山泉就没有今天的发展。再以美的集团突破格兰仕的价格封锁而成功打入微波炉市场来讲，也是用形象差异化策略。美的充分利用自己在公众中已存在的良好形象，用副品牌及动物代言人（健美鸡）等策略，成功地将“美的”品牌延伸到微波炉产品上。由此可见，实施差异化策略无疑是企业区别竞争对手，占据消费者心智，从而获取竞争优势的一件利器。

答案是：目标市场。

目标市场是指具有相同需求或特征的、公司决定为之服务的购买者群体。

所谓目标市场，就是指企业在市场细分之后的若干"子市场"中，所运用的企业营销活动之"矢"而瞄准的市场方向之"的"的优选过程。例如，现阶段我国城乡居民对照相机的需求，可分为高档、中档和普通三种不同的消费者群。

生产运作的总体战略包括5种常用的生产运作战略。

1、自制或购买。这是首先要决定的问题。如果决定制造某种产品或由本企业提供某种服务，则需要建造相应的设施，购所需要的设备、配备相应的工人、技术人员和管理人员。自制或购买决策有不同的层次。如果在产品级决策，则影响到企业的性质。

产品自制，则需要建一个制造厂；产品外购，则需要设立一个经销公司。如果只在产品装配阶段自制，则只需要建造一个总装配厂，然后寻找零部件供应厂家。由于社会分工大大提高了效率，—般在做自制或购买决策时，不可能全部产品和零部件都自制。

2、低成本和大批量。早期福特汽车公司就是用这种策略。在零售业，沃_玛公司也是取这种策略。用这种策略需要选择标准化的产品或服务，而不是顾客化的产品和服务。

这种策略往往需要高的投资来购买专用高效设备，如同福特汽车公司当年建造T型生产产线一样。

需要注意的是，这种策略应该用于需求量很大的产品或服务。只要市场需求量大，用低成本和高产量的策赂就可以战胜竞争对手，取得成功，尤其在居民消费水平还不高的国家或地区。

3、多品种和小批量。对于顾客化的产品，只熊取多品种和小批量生产策略。当今世界消费多样化、个性化，企业只有用这种策赂才能立于不败之地、但是多品种小批量牛产的效率难以提高。

对大众化的产品不应该取这种策略，否则，遇到用低成本和大批量策略的企业．就无法去竞争。

4、高质量。质量问题日益重要。无论是取低成本、大批量策略，还是多品种小批量策略，都必须保证质量。在当今世界，价廉质劣的产品是没有销路的。

5、混合策略。将上述几种策略综合运用，实现多品种、低成本、高质量，可以取得竞争优势。

现在人们提出的“顾客化大量生产”或称“大量定制生产”，或称“大规模定制生产”，既可以满足用户多种多样的需求，又具有大量生产的高效率，是一种新的生产方。